Лекции по "Менеджменту"

– забезпечує встановлення доброзичливих відносин між підприємцями (менеджерами) та іншими членами суспільства тощо.

Водночас соціально  відповідальна поведінка організації, менеджера пов’язана з певними проблемами, найістотнішими серед яких є:

– порушення принципу максимізації прибутку;

– зростання собівартості продукції у зв’язку зі збільшенням витрат на соціальні потреби;

– неможливість забезпечення високого рівня підзвітності суспільству.

Підприємці та менеджери  повинні намагатися досягнути такого рівня соціальної відповідальності, який забезпечив би реалізацію переваг  та усунення (послаблення) недоліків.

 

15.2. Етика у менеджменті

 

Соціальна відповідальність є похідною цінностей, які випливають із етичних норм підприємців, менеджерів, працівників організації. У кожному суспільстві, колективі вони мають свої особливості.

Кожна організація функціонує в економічному просторі, де склалися певні моральні устої, принципи, культура. Тому підприємці та менеджери повинні будувати свої стосунки з підлеглими, партнерами на засадах етики.

Етика – норми поведінки, сукупність загальноприйнятих юридичних та моральних правил, вимог, які людина ставить перед собою або яких вимагає від неї оточення.

Відповідно етичною  поведінкою є сукупність вчинків, дій  людей, які відповідають нормам моралі, свідомості, порядку, що сформувалися в суспільстві або до яких воно прямує. В процесі діяльності є випадки відхилення від суспільних норм, що власне і є неетичною поведінкою.

Основними причинами  неетичної поведінки можуть бути:

– конкурентна боротьба;

– прагнення отримати великі прибутки;

– невміле стимулювання керівників за етичну поведінку;

– недооцінкою етичних норм у суспільстві;

– намагання досягнути мети та реалізувати місію організації будь-якою ціною;

– неетичною поведінкою партнерів;

– конфліктними, стресовими ситуаціями в організації;

– невдалий підбір та невміле застосування стилів керівництва;

– неетична поведінка партнерів;

– занадто складна система розроблення та прийняття рішень в організації тощо.

Щоб уникнути цих причин, сучасний менеджмент пропонує такі заходи для забезпечення етичної поведінки:

– запровадження етичних норм, які відображають систему загальних цінностей, суспільних уподобань, правил поведінки працівників організації. Так, етичними нормами заборонено хабарі, подарунки, порушення законів, незаконні виплати політичним організаціям, необгрунтовані вимоги, розкриття секретів фірми, використання забороненої інформації тощо.

– створення комітетів з етики;

– застосування механізмів стимулювання, які б протидіяли неетичній поведінці та вчинкам;

– здійснення соціальних ревізій для з’ясування впливу соціальних факторів на організацію;

– організацію навчання етичної поведінки керівників і всього персоналу;

– постійне інформування працівників про випадки високоетичної поведінки через різні інформаційні канали;

– проведення нарад, конференцій, симпозіумів тощо з проблем етичної поведінки.

Етична чи аморальна  практика ведення бізнесу є відображенням системи цінностей, яка сформувалась у суспільстві, певній соціальній групі чи організації. Тому етичні норми поведінки необхідно впроваджувати на засадах виховання високого рівня культури та навчання етикету кожного члена колективу.

Юридична відповідальність разом із соціальною відповідальністю є джерелом етичної поведінки. Від  неї залежать реалізація функцій, якість методів менеджменту і, відповідно, результативність та коректність управлінських рішень. Саме завдяки цьому система менеджменту реагує на соціальні потреби суспільства. Ця реакція може виявлятися у наданні соціальної допомоги, підтриманні певних соціальних програм, дотриманні норм моралі тощо.

 

 

 

ТЕМА 16. ОРГАНІЗАЦІЙНІ  ЗМІНИ ТА ЕФЕКТИВНІСТЬ

МЕНЕДЖМЕНТУ

 

16.1. Сутність та основні параметри організаційного розвитку

 

Організаційний розвиток можна трактувати як довготермінову роботу в організації щодо удосконалення процесів вирішення проблем і оновлення. Такий розвиток є стратегічним шляхом, з одного боку, зростання загальної ефективності організації, а з іншого – підвищення почуття задоволеності та поліпшення умов праці співробітників. Його зміст і місце серед інших організаційних технічних прийомів визначають такі особливості:

1. Організаційний розвиток є певною педагогічною тактикою, згідно з якою повинні відбуватися заплановані зміни в організації у стратегічному періоді.
2. Заплановані зміни перебувають у прямій залежності від гостроти проблем, які організація повинна вирішувати, тобто від існуючого стану організації та неможливості його використання для майбутнього ефективного розвитку.
3. Діагностику існуючого стану організації та процес змін здійснюють, як правило, особа або консультативний орган, які не є членами організації.

Стратегія розвитку організації  повинна передбачати такі основні напрями змін:

– поліпшення міжособистісних відносин; переоцінка цінностей організації та її колективу;

– послаблення напруження між робочими групами і всередині їх; удосконалення управління колективом, тобто цілеспрямоване використання професійних здібностей робочих груп;

розроблення досконаліших, побудованих на принципах органічності, методів для врегулювання суперечок і конфліктів, систем.

Отже, розвиток організації  означає мобілізацію всього колективу для її ефективного функціонування.

Розвиток є однією із визначальних рис організації  як системи. Концепція організаційного розвитку виникла в середині 60–х років XX ст. її основою є ставлення до людей як до індивідів, лідерів і учасників груп, працівників організації.

1. Люди як індивіди. Особистість прагне власного зростання у соціальному плані, якщо навколишнє середовище її підтримує й стимулює. Це і є одним із чинників організаційного розвитку.
2. Люди в групах і лідерство. Робоча група і її визначальна соціальна система, особливо на неформальному рівні, відчутно впливають на задоволеність і компетентність її учасників. Люди прагнуть належати до певного типу групи і взаємодіяти в ній з іншими особами. Лідер групи не може виконувати своїх завдань, якщо належні до групи індивіди будуть пасивними.
3. Люди й організації. Поведінка і відносини між людьми в організації залежать від стилю лідерства й психологічного клімату на вищих рівнях управління, оскільки це впливає на стиль керівників нижчих рівнів ієрархії, що безпосередньо відображається на підлеглих.

Якщо працівники організації  відчувають певні проблеми, це свідчить про необхідність організаційних змін. Організаційні труднощі є передумовою того, що організація перебуває або перебуватиме у нестійкому стані.

За нормального функціонування контролюючої системи організації керівники, як правило, отримують точну інформацію про труднощі на ділянках, за які вони відповідають. Контрольні дані зворотного зв’язку інколи інформують про відхилення від стійкого стану і сигналізують працівнику про відхилення, які, можливо, відбудуться у системі. Для нормальної діяльності організації, відстеження фактів, що свідчать про зародження проблем, повинна функціонувати спеціальна контролюючої система, покликана оперативно інформувати про них керівництво.

Зовсім інакше все  відбувається при виявленні труднощів у соціальній підсистемі організації, коли йдеться про людські проблеми. Адже в організаціях ще не вироблено спеціальних систем для аналізу різноманітних соціально–психологічних труднощів. У зв’язку з цим значну роль відіграють особисте сприйняття труднощів окремими працівниками, відносини між людьми (взаємна довіра, відвертість). Однак дані про організаційні труднощі ще не розкривають причин, які їх зумовлюють. Вони тільки сигналізують про функціональні збої в організації або про ймовірність порушення в функціонуванні. Сукупно ці чинники визначають ступінь участі працівників у організаційному розвитку. Усі його аспекти потребують постійної уваги керівництва організації. В іншому разі можливе свідоме заморожування стану організації або некерованість, непередбачуваність її розвитку.

 

16.2. Організаційні зміни та управління  ними

 

Організація є динамічною системою, вона постійно і безперервно  змінюється. Відповідно змінюються і  всі її складові: керуюча і керована системи, технології, техніка, професійний, кваліфікаційний та віковий склад працівників, організаційні структури управління, цілі, продукція тощо. Усі зміни є постійними, взаємопов’язаними і, як правило, здійснюються з участю працівників організації. Зміни зумовлюють необхідність нововведень, які найчастіше приводять до:

– зміни цілей організації;

– зміни організаційної структури управління (розподілу повноважень, відповідальності, поділу на відділи, служби, підрозділи, комітети тощо);

– зміни техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів;

– модифікації (зміни) можливостей або поведінки працівників (підготовки до спілкування, переміщення посадових осіб, підвищення кваліфікації, формування груп, оцінки роботи тощо);

– зміни в управлінні виробничо–господарською діяльністю (графіків руху деталей, послідовності виконання операцій тощо; географії реалізації виробів; функціонування підрозділів і служб; рекламування продукції тощо).

Організаційні зміни – сукупність змін в організації, що зумовлюють здійснення нововведень та можуть відбуватись у таких напрямах: зміна цілей організації, структури, техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів, управління виробничо–господарською діяльністю.

 Деякі  зміни заздалегідь сплановані, інші є реакцією на непередбачувані події. Планові зміни – це такі, які проектують і впроваджують у певному порядку і в конкретний час, вони відповідають прогнозованим майбутнім подіям. Ситуаційні зміни є частковим реагуванням на події у ході того, як вони відбуваються. Оскільки ситуаційні зміни, зазвичай, поспішні, то можливість ухвалення неправильних рішень збільшується. Планові зміни майже завжди мають перевагу над ситуаційними.

Власне, управління організаційними  змінами є конкретною функцією менеджменту. Тому технологія управління ними реалізується через загальні функції менеджменту, охоплюючи такі етапи:

1. Планування організаційних  змін.

2. Організування колективів  працівників та окремих виконавців – учасників організаційних змін.

3. Мотивування працівників – учасників організаційних змін.

4. Контролювання результатів  організаційних змін.

5. Регулювання відхилень,  збоїв тощо, виявлених у процесі  організаційних змін.

 

16.3. Моделювання процесу організаційних  перетворень

 

Більшість провідних  фірм світу для забезпечення ефективного управління організаційними змінами активно використовують науково обґрунтовані рекомендації, стандарти, механізми.

Науковці  розробили певні алгоритми, згідно з якими потрібно впроваджувати зміни. Модель Луіна була однією з перших, хоча детальніший підхід може бути кориснішим.

Модель  Луіна. Курт Луін, відомий теоретик організації, стверджував, що всі зміни потребують трьох етапів. Першим етапом є розморожування – пом’якшення контролю над виробництвом. Особам, яких стосуватимуться зміни, потрібно пояснити, що ці зміни необхідні. Далі впроваджують самі зміни. Нарешті, відбувається повторне заморожування – зміна стає невід’ємною частиною системи.

Поглиблений підхід до змін (рис.16.1). Поглиблений підхід до змін відрізняється більшою системністю і передбачає послідовність конкретних кроків, що часто приводять до успішнішого впровадження змін. Першим кроком є усвідомлення потреби в змінах. Ситуаційні зміни можуть бути спричинені скаргами працівників, рішеннями суду, зменшенням продуктивності праці, раптовим скороченням обсягу продажу чи страйками робітників. Керівники усвідомлюють, що зміни є правильним вирішенням проблеми. Наприклад, менеджери можуть знати загальну частоту організаційних змін, що відбуваються в більшості підприємств цієї галузі промисловості, і наслідувати цей приклад. Безпосереднім стимулом може бути результат маркетингового прогнозу, акумуляція грошових надходжень на інвестиції або можливість вирішального технологічного прориву. Менеджери повинні ініціювати зміни, якщо є ознаки того, що без них не обійтись у майбутній діяльності.

Рис. 16.1. Етапи змін

Другий крок – визначення цілей, на які потрібно орієнтуватися в процесі змін. Такими цілями можуть бути збільшення частки ринку,

захоплення  нових ринків, відновлення довіри працівників, припинення страйку, використання інвестиційної можливості. По–третє, менеджери повинні знати, що є причиною змін. Плинність кадрів може бути спричинена низькою платнею, поганими умовами праці, невідповідним керівництвом чи незадоволенням працівників. Отже, хоча плинність кадрів потребує негайних змін, менеджери спочатку повинні проаналізувати її головні причини, щоб вжити правильних заходів.

Наступним кроком є вибір способу впровадження змін для досягнення визначених цілей. Якщо плинність кадрів є результатом низької зарплатні, то потрібна нова система винагород. Якщо причиною є погане керівництво, то потрібне навчання міжособистісних навичок.. Після того, як віднайдено відповідний підхід, його впровадження треба детально спланувати. До уваги беруть видатки на зміни, їхній вплив на інші сфери в організації, відповідну до ситуації участь працівників. Якщо зміну впроваджують саме так, як і було заплановано, то далі треба оцінити результати. У разі, коли зміни робили для зменшення плинності кадрів, менеджери повинні перевірити плинність через деякий час. Якщо ж плинність і надалі висока, то потрібні інші зміни.