Лекции по "Менеджменту"

Децентралізований контроль локалізують на рівні функціональних і виробничих підрозділів організації. Наприклад, бухгалтерія контролює стан обліку у виробничих і допоміжних підрозділах організації; відділ праці і заробітної плати – дотримання норм і нормативів оплати і стимулювання праці; керівники виробничих підрозділів контролюють витрати виробничих ресурсів у своїх підрозділах.

Самоконтроль полягає в контролюванні працівником власних дій, операцій, виробленої продукції тощо.

5. За способами:

Суцільний контроль є повним (тотальним) контролем, що охоплює кожну роботу, кожну одиницю виробленої продукції (послуг).

Вибірковий  контроль здійснюється за якістю робіт, товарів та послуг шляхом вибірок і проб із загального обсягу.

 

9.4. Процес контролювання. Зворотній зв’язок при контролі

 

Процес контролювання – комплекс контрольних дій (заходів), виконуваних суб’єктом контролювання над об’єктом.

Для ефективного контролювання  необхідно заздалегідь з’ясувати такі запитання: Що контролюється (співробітник як особистість, його метод праці, результати його праці)? Хто контролює і як контролює? Якими мають бути наслідки контролювання?

Емоційне напруження може спричиняти неправильно обраний об’єкт контролювання, коли контролюють не результати роботи працівника, а його особистість – кваліфікацію, відносини з колегами і т. д. Керівник, який під час перевірки виявив незадовільні результати роботи і одночасно констатував, що вони є наслідком невисокої кваліфікації співробітника, не може сподіватися на порозуміння. Це аж ніяк не обмежує можливості контролювати, оскільки в полі зору керівника цілком обґрунтовано можуть перебувати не лише результати праці, а й шлях їх досягнення. Необхідність проконтролювати шлях досягнення цілі (методи праці) виникає, якщо некваліфіковане ставлення до процесу праці може спричинити збитки для підприємства чи працівника.

Ефективність контролювання  залежить і від контролюючих інстанцій. Ними можуть бути сам працівник (самоконтролювання) та керівництво організації (стороннє контролювання). Самоконтролювання стимулює у працівника почуття відповідальності за якість і результати праці. Воно вимагає значно менших витрат часу і коштів, ніж зовнішня система контролювання, дає змогу вникнути співробітнику в загальний виробничий процес, побачити своє місце в ньому. Стороннє контролювання повинно бути первинним щодо самоконтролювання. Це допомагає уникнути ризику, пов’язаного з самоконтролюванням (наприклад, дефекти результатів праці, яких працівник не помічає). Необхідне воно і тоді, коли працівник оцінює результати своєї праці, керуючись заниженими критеріями. На ефективність контролювання відчутно впливає і техніка його здійснення. Обираючи її, необхідно вирішити, коли і яке контролювання проводити (вибіркове чи суцільне). Щодо цього немає універсальних рекомендацій. Однак суцільне (тотальне) контролювання слід проводити лише за необхідності, намагаючись не порушити технології виробничого процесу.

Наслідок контролювання, яким є оцінка діяльності підлеглих щодо досягнення цілей, повинен стимулювати їх особисті зусилля. Якщо ціль досягнута без зусиль, працівник отримує визнання у формі простого позитивного зворотного зв’язку. Особливі зусилля мотивують додатковими заходами. Якщо цілі не досягнуто – шукають причини. Здебільшого ними можуть бути об’єктивні чинники, неправильні дії, помилки підлеглого чи керівника. З’ясувавши причини, здійснюють відповідні заходи щодо їх усунення. Можливі при цьому й організаційні висновки.

Оцінюючи працю співробітників, деякі керівники не задовольняються фактом належно виконаної роботи. Вони вважають, що підлеглий міг зробити її краще, обравши інший варіант виконання. В результаті у працівника, який очікує схвалення, з’являється відчуття незаслуженої образи, втрата віри в себе тощо. Зауваживши непередбачену поведінку підлеглого, яка проявилася у виборі несподіваного способу вирішення проблеми, керівник повинен угамувати несприйняття невідомого, спитавши себе, чи містить робота підлеглого помилки, які може виявити емоційно нейтральний фахівець. Якщо їх нема, керівник зобов’язаний схвалити таку роботу. Вимога, щоб завдання було виконане не лише правильно, а й відповідно до індивідуальних уподобань керівника, пригнічує самостійність та знижує ефективність процесу управління.

Стрижнем концепції  контролювання є принцип, згідно з яким для цілковитого орієнтування в роботі структурного підрозділу не потрібно контролювати кожну функцію чи кожного працівника. Досить охопити контролем стратегічні пункти, вузлові функції. Важливо, щоб контролювання орієнтувалося не на минуле, а на майбутнє, оскільки краще з 75-відсотковою впевненістю передбачити помилку, нейтралізувавши її ймовірність, ніж мати вичерпну інформацію про походження вже допущеної.

Певну особливість має  адміністративне контролювання при перевірках підвідомчих організацій і підприємств. В основному воно ґрунтується на перевірці дотримання інструкцій, законів і нормативних актів і виявленні порушників, обмежуючись реєстрацією недоліків. За ринкової економіки такий підхід дискредитує суть функції « контролювання «.

Адміністративне контролювання  може бути лише частиною організаційної динаміки. Дієве контролювання ґрунтується на розкритті реальної картини про діяльність організації. Система контролювання має не лише констатувати недоліки, а виявляти співвідношення позитивного і негативного.

Нераціональним є контролювання  на основі контрольного факту – явища, в процесі якого порушено певну норму. У кожній організації, яка інтенсивно працює, прискіпливе і дріб’язкове контролювання може виявити другорядні контрольні факти на фоні плідної і правильної діяльності.

При здійсненні контролювання  важливо забезпечити доброзичливу атмосферу. Воно не може бути «грою в піжмурки», під час якої одні шукають, інші ховають. Впевненість у тому, що контроль покликаний з’ясувати позитивні й негативні аспекти діяльності, є запорукою конструктивного настрою. За таких умов працівники допомагатимуть контролеру ознайомитись із діяльністю організації, побачити шляхи підвищення її ефективності. Невиправданою є і практика, за якою основні намагання персоналу організації зосереджені на підготовці до ймовірного контролювання.

Процес контролювання  не повинен бути жорстко регламентованим. Винахідливість керівництва в його організації забезпечує результативніші наслідки. Правильно налагоджене, ефективне контролювання є значною соціальною цінністю, здатною набагато перевищити пов’язані з ним соціальні і економічні витрати, спричинені утриманням органів контролювання, відволіканням виконавців від їхніх безпосередніх завдань.

Функція контролю може розглядатись і як зворотний зв’язок системи, що зображено на рис.9.1.

 

 

Рис. 9.1. Контроль як зворотний зв’язок системи

 

 Як видно з схеми, контроль розпочинається з бажаного виконання, яке ґрунтується на стандартах. У процесі діяльності досягається фактичне виконання, яке піддається оцінці й порівнюється зі стандартами. Якщо виникають відхилення реального виконання від стандартів, то треба виявити причини цих відхилень, розробити і реалізувати програму відповідних коригувальних дій. Після коригування процес має повернутися до бажаного виконання (стандарту), за яким настає наступний цикл, і т. д.

 

 

 

ТЕМА 10. РЕГУЛЮВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ

МЕНЕДЖМЕНТУ

 

10.1. Поняття регулювання та його місце в системі управління

Виявлені  на засадах контролювання проблеми і порушення процесу виробничо-господарської  діяльності, а також негативні  його результати вимагають здійснення регулювання.

Регулювання – вид управлінської діяльності, спрямований на усунення відхилень, збоїв, недоліків тощо в керованій системі шляхом розроблення і впровадження керуючою системою відповідних заходів. Регулювання покликане усунути всі недоліки, відхилення, збої, виявлені у процесі контролювання. При цьому регулювальні заходи можуть застосовуватись на всіх попередніх етапах технології менеджменту (планування, мотивування, організування).

Особливість регулювання  полягає в тому, що, на відміну  від функцій планування, організування та мотивування, які удосконалюються безпосередньо в керуючій системі організації, регулювання, як і контролювання, вдосконалюється в керуючій та керованій системах. На рис. 11.1. зображено графічну модель процесу регулювання під впливом різних факторів, які потребують змін у плануванні, організуванні, мотивуванні.

Залежно від характеру  перешкод чи недоліків, виявлених у  процесі контролю в керованій  системі, регулювання може скеровуватись  на конкретний блок (планування, організування чи мотивування). Якщо проблеми виникли у блоці «Планування», розроблені заходи стосуватимуться вдосконалення економічного, соціального чи технологічного планування; виникнення їх в організаційній структурі зумовить необхідність реалізації заходів у блоці «Організування» щодо структури управління організацією, комунікаційних систем тощо; недоліки щодо матеріального стимулювання працівників керованої системи потрібно буде усувати в блоці «Мотивування», вдосконалюючи систему преміювання, дивідендної політики тощо.

 

Рис. 10.1. Регулювання діяльності організації

 

Успішна діяльність підприємства значною мірою залежить від ефективності регулювальних заходів, що покликані усунути недоліки в роботі та запобігти потенційним втратам. Виявлення у процесі контролювання недоліків, відхилень, збоїв є необхідною, але не достатньою умовою стабілізації діяльності підприємства. Адже без розроблення дієвих заходів щодо їх усунення та прийняття відповідних управлінських рішень ситуація в організації не може поліпшитись.

Кожний із видів регулювання  має свою ціль, форму прояву (наказ, усне розпорядження, інструкція, норматив і т. ін.), призначення, зміст, сферу  і способи застосування. Це залежить від місця і виду регулювання  в процесі управління.

Для того, аби управляти об’єктом, необхідно на нього впливати, а щоб впливати – треба регулювати, тобто виконувати дії. Залежність виконавця від керівника змушує його діяти так, як цього бажає керівник, а для цього керівник повинен мати інформацію, що має значення для виконавця.

Отже, функція регулювання (а рідше  особа, що здійснює регулювання) залежить від інформації, яку постачають функції планування, контролювання, організовування і стимулювання. Дані контролювання фіксують результат, отриманий конкретними виконавцями при завершенні роботи, що відповідає їхнім обов’язкам, встановлює, наскільки отриманий результат відхилився від установленого стандарту (норми, нормативу) або його відповідність стандарту. Виявлені відхилення в результатах роботи виконавця мають бути усунуті шляхом впливу на нього відповідним видом регулювання. Діяльність виконавця (власне, як і керівника) регламентується відповідними правилами (інструкціями, положеннями і т. ін.), розробленням яких займається функція організовування.

 

10.2. Види регулювання

 

Якщо за ознаку поділу регулювальних дій узяти роль, яку вони відіграють у реальному процесі управління організацією, то можна виділити три види прояву таких дій:

1. Стабілізуючі.

2. Розпорядницькі.

3. Дисциплінарні (стимулюючі).

 

Усі ці види дій варто розглядати в контексті управлінських рішень, точніше, сукупно з процесом виконання прийнятих рішень. Перетворення рішення на конкретний результат становить суть функції регулювання. При ефективному застосуванні цих дій забезпечується необхідна стійкість, виживання і прогресуючий розвиток організації.

 

Стабілізуюче  регулювання.

Цей вид регулювання  значною мірою спрямований на забезпечення організаційної стійкості  підприємства як суб’єкта ринкової економіки. Воно має регламентно-розпорядницьку силу. Стабілізуюче регулювання спрямоване на упорядкування відносин підприємства із суб’єктами зовнішнього середовища, а також внутрішніх відносин між різними його частинами. Регулюючими діями вважаються правила, що визначають порядок діяльності підприємства і його частин, а також система обмежень, що встановлює межі й пропорції, яких має дотримуватися підприємство у процесі цієї діяльності. Це статутні положення, посадові інструкції, розпорядок дня, положення, що визначають порядок взаємин із постачальниками, споживачами, представниками державних органів і т. ін. Регулювання здійснюється шляхом розроблення відповідних положень (вказівок, інструкцій та ін.) і введення їх наказом у практику використання працівниками організації. Ці положення вводяться на визначений період часу й обов’язкові для виконання.

Отже, ціллю стабілізуючого регулювання є встановлення певних організаційно-соціальних правил, точних розпоряджень до дії, а також обмежень у діяльності й поведінці працівників підприємства.

Ця ціль досягається  шляхом розроблення, введення в практику і контролю за дотриманням відповідних регулювальних положень (статутів, правил внутрішнього розпорядку, посадових інструкцій і т. ін.), обов’язкових для виконання.

Основними засобами здійснення стабілізуючого регулювання є виконання (не розроблення, а саме виконання) певних правил, процедур і ліній поведінки. Стабілізуючий вплив на поведінку людини у процесі виробництва й управління досягається шляхом дотримання регламентуючих документів. Їхній зміст залежить від об’єкта управління, діяльність якого регулюється, і видів діяльності суб’єкта управління. Наприклад, статут підприємства регламентує такі сторони діяльності підприємства: вид підприємництва, цілі, задачі, повноваження керівників та ін. Посадова інструкція визначає повноваження конкретної посадової особи. Чимало сторін діяльності підприємства (ціноутворення, розміри окладів, дотримання норм безпеки і т. ін.) регламентуються відповідними документами. Ці документи обов’язкові для дотримання всіма працівниками, і в цьому виявляється така властивість, як всеосяжність. Наприклад, правила внутрішнього трудового розпорядку регламентують поведінку всіх працівників підприємства.