Лекции по "Менеджменту"

justify">    Мінцберг  класифікував організації за трьома основними критеріями:

1. Основний механізм координації або основний підхід, який використовується для координації різних видів організаційної діяльності.
2. Ключова частина організації (та її частина, яка відіграє головну роль в досягненні успіху або невдачі організації).
3. Тип децентралізації (спосіб, який застосовується для розподілу влади в організації).

    Кожний  з цих критеріїв має декілька параметрів (див. табл.4.4.).

    Таблиця 4.4.

Принципи  класифікації організацій  за Г.Мінцбергом 

 

    Використовуючи  таку класифікацію, Г.Мінцберг виділив  п’ять основних форм організаційних рішень (див. табл.4.5.). 

       Таблиця 4.5.

Типи  організаційних структур за класифікацією  Г.Мінцберга 

 

       1. Проста структура. Такий тип структури використовують малі за розмірами організації, які контролюються агресивними підприємцями, а також організації, які тільки-но розпочинають свою діяльність. Влада прийняття рішень тут узурпована керівником. Організація здебільшого не є спеціалізованою.

       2. Машинна бюрократія – цей тип структури нагадує механістичну структуру Барнса-Сталкера. Це організації зрілого віку, зі стабільним передбачуваним середовищем. Для таких організацій типові високий рівень спеціалізації, жорстка модель влади, вузький діапазон контролю.

       3. Професійна бюрократія (державні університети, лікарні). Такі організації мають відносно мало функціональних менеджерів. Для членів такої організації характерна концепція об’єднання у підрозділи за професійними інтересами.

       4. Дивізіональна форма. Характерна для більшості великих компаній (особливо з продуктовою департаменталізацією). Повноваження передаються на рівень дивізіонів, але в межах дивізіону вони централізовані. Виникнення такого типу структури пов’язане з необхідністю ринкової диверсифікації.

       5. Адхократія. У широкому розумінні адхократія схожа на органічну структуру. Адхократія “уникає” спеціалізації, формалізації, жорстких наказів тощо. Характерна для великих науково-дослідних центрів та установ. 
 

3. Основи організаційного проектування 

       З практичної точки зору реалізація функції  організації, тобто процес організаційного  проектування, складається з взаємопов’язаних етапів. Розглянемо кожен з  них  більш докладно.

       1.  Розподіл праці – це процес розподілення загальної роботи в організації на  окремі завдання, достатні для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей. Фактично це  є спеціалізацією.

       З практичної точки зору спеціалізація  означає  з’ясування сутності та змісту кожної роботи в організації. Цей процес називається проектуванням робіт  в організації та має такі конкретні результати:

• специфікації робіт;
• посадові інструкції;
• кваліфікаційні характеристики.

       Процес  проектування робіт складається  з  двох стадій:

       а) аналіз робіт (аналіз виробничих операцій);

     б) власне проектування робіт.

       В процесі аналізу робіт необхідно  отримати інформацію про такі три  основні аспекти роботи:

       1) про зміст роботи, тобто про  задачі та види діяльності, які  мають виконуватися в її межах;

       2) про вимоги, які ставляться до роботи (освіта, досвід, стаж роботи, наявність відповідного ступеня, ліцензії, навичок, здібностей тощо);

       3) про середовище, у якому вона  здійснюється (умови праці, ступінь  відповідальності,  ступінь контролю  за виконанням з боку начальника, ступінь припустимої помилки тощо).

       Проектування  робіт – це процес визначення обсягів та змісту кожного виду робіт в організації.

       В процесі проектування потрібно визначити  дві ключові характеристики роботи:

       а) обсяг роботи (кількість різних операцій та/або  задач, які виконуються одним робітником  та частота їх повторення);

       б) змістовність роботи – це відносний  ступінь того впливу, який робітник може здійснити на саму роботу або  на її середовище, а саме на:

• самостійність в плануванні та виконанні роботи;
• самостійність у визначенні ритму роботи;
• участь у прийнятті рішень тощо.

       Термін  “проектування робіт “ з’явився в надрах класичної школи менеджменту. Багато з ранніх ідей науки управління оберталися навколо проектування робіт  з точки зору максимального використання переваг спеціалізації.

       З розвитком та удосконаленням виробництва  все більш почали виявлятися негативні  сторони спеціалізації. Виникла  потреба змінити традиційну спрямованість  проектування робіт. Разом з тим  з’явився і новий термін “перепроектування робіт” або “реорганізація робіт”.

       До  основних  методів перепроектування робіт належать (див. рис.4.7.):

       1) Ротація робіт – переміщення робітників через певні проміжки часу з однієї роботи на іншу. Ротація робіт може бути як горизонтальною так і вертикальною.

       Переваги:

• накопичується досвід у суміжних сферах;
• усувається одноманітність та монотонність;
• покращується розуміння інших видів діяльності.

       2) Формування робочих модулів – ротація у відносно короткі проміжки часу, наприклад, впродовж одного робочого дня.

Рис. 4.7. Методи перепроектування робіт в організації 

       3) Розширення роботи (JOB ENLARGEMENT) - означає горизонтальне розширення даної роботи за рахунок збільшення кількості операцій, які виконуються в її межах, та частоти повторення циклу роботи. Розширення робіт означає їх диверсифікацію.

       4) Збагачення роботи (JOB ENRICHMENT) -  це процес поглиблення роботи, підвищення її змістовності. Процес збагачення роботи розширює її вертикально шляхом:

• встановлення безпосереднього зворотнього зв’язку;
• надання можливості навчатися (підвищувати кваліфікацію);
• надання можливості самостійно опрацьовувати графік роботи;
• зменшення ступеня контролю.

       5) Використання альтернативних графіків роботи. Найчастіше тут використовуються такі варіанти:

       а) “стиснутий робочий тиждень” (програма 4-40, тобто 4-добовий 40-годинний робочий  тиждень);

       б) “гнучкий час” (робітник має відпрацювати певну кількість годин в тиждень, але він має можливість в певних межах змінювати години початку  та закінчення робочого дня).

       В практиці західних фірм поширені також  методи проектування роботи груп:

       а) створення інтегрованих робочих  команд (за типом бригад);

       б) створення автономних робочих команд (завдання доводиться як кінцевий результат  діяльності, а решту – вирішує команда).;

       в) гуртки якості.

       На  практиці в процесі перепроектування робіт досить часто використовується інструмент, який отримав назву  “Модель характеристик роботи” Р. Хекмана (МХР).

       Згідно  з МХР, будь-яку роботу в організації  можна охарактеризувати за допомогою 5 базових параметрів (див. рис.4.8.).

Рис.4.8. Модель характеристик  роботи Р.Хекмана 

       

1. сполучання  навичок – це ступінь, у якому робота вимагає варіювання різних дій так, аби робітник мав можливість використовувати декілька своїх різних навичок та здібностей;
2. визначеність завдання – це ступінь, у якому робота в цілому вимагає завершеності, та ступінь, у якому можна ідентифікувати окремі частини роботи;
3. значущість завдання – це ступінь, у якому дана робота впливає на роботу  інших співробітників організації;
4. самостійність (автономність) – це ступінь, у якому робота забезпечує реальну свободу дій (незалежність) робітника щодо встановлення графіку роботи та процедур її виконання;
5. зворотній зв’язок – це ступінь, у якому робота вимагає отримання чіткої інформації про ефективність її виконання.