Лекции по "Менеджменту"

       Лінійно-функціональна  оргструктура застосовується при вирішенні  задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних (еволюційних) змінах технології виробництва. 

       Дивізіональна організаційна структура. Групування видів діяльності тут здійснюється за принципом розподілу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційний підрозділ з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності (див. рис.4.15.).

Рис.4.15. Принципова схема  дивізіональної організаційної структури 

    Перехід до дивізіональної організаційної структури  означає подальший розподіл управлінської  праці, який відбивається у децентралізації  оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам  та централізації загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії тощо), що сконцентровані на вищому рівні управління у штаб-квартирі компанії.

    Переваги  дивізіональної оргструктури:

- невтручання  в оперативну діяльність виробничих  підрозділів;

- можливість  для вищого керівництва зосередитись  на вирішенні стратегічних проблем;

- підвищення  якості рішень, що приймаються  (завдяки наближенню до місця  виникнення проблеми);

- внутрішньофірмова  конкуренція.

    Недоліки  дивізіональної оргструктури:

- дублювання функцій управління на рівні підрозділів;

- збільшення  витрат на утримання апарату  управління.

    Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям з великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий. 

    Матрична  організаційна структура  з’явилась як відповідь на підвищення ступеня динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм. Особливістю оргструктур у такому середовищі має бути високий ступінь адаптованості. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру функціонування структурних одиниць.

       В матричній організаційній структурі  крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові  колективи. Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Робітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи (див. рис.4.16).

Рис.4.16. Принципова схема  матричної організаційної структури 

    Переваги  матричної структури:

- високий  ступінь адаптації до змін  у середовищі;

- наявність  ефективних механізмів координації   між багатьма складними і взаємопов’язаними  проектами.

    Недоліки  матричної структури:

- обмежена  сфера застосування;

- виникнення  конфліктів на підставі “боротьби  за владу” між функціональними  керівниками і керівниками проектів. 

    Для вибору типу організаційної структури управління використовують такі основні методи:

1. Метод аналогій – полягає в застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях зі схожими організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами) відносно до організації, що проектується.
2. Експертно-аналітичний метод – полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями-експертами, які і розробляють відповідну організаційну структуру управління.
3. Метод структуризації цілей – передбачає розробку системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.
4. Метод організаційного моделювання – базується на розробці різних варіантів можливих організаційних структур для конкретних об’єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно нижчих витратах на її функціонування.

 
 

5. Управління організаційними змінами 

    В процесі функціонування організації  під впливом чисельних факторів зовнішнього середовища виникає  невідповідність сформульованої організаційної структури реальним потребам. Організаційні невідповідності у таких випадках стають сферою  управління організаційними змінами.

    Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елементу процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації).

    При цьому слід зауважити, що зміни у  будь-якому одному підрозділі організації, як правило, впливають на інші підрозділи і на організацію в цілому.

    Причини, які викликають необхідність змін, поділяють на дві групи: зовнішні і внутрішні.

    Зовнішні – пов’язані з загальним і специфічним середовищем функціонування організації, а точніше – зі змінами в компонентах цього середовища:

    - в економічній ситуації,

    - в державному регулюванні,

    - в технологічній складовій, 

    - в міжнародних аспектах,

    - в соціально-культурних компонентах  тощо.

    Більш сильний вплив на необхідність проведення організаційних змін чинять фактори  специфічного середовища:

    - конкуренти,

    - споживачі,

    - постачальники.

    Внутрішні чинники також можуть бути причинами  організаційних змін. При цьому:

• частина з них може бути наслідком прямого та/або непрямого впливу змін у зовнішньому середовищі,
• решта може бути результатом розвитку самої організації.

    Організації можуть пристосовуватися до змін у середовищі трьома способами:

    1) адаптація до змін у середовищі, які не були заздалегідь визначені.  В цьому випадку майбутні зміни  в середовищі не ідентифікуються   завчасно. Отже, для цього способу  характерним є реагування із запізненням;

    2) пристосування до середовища  шляхом урахування тенденцій  його розвитку. Цей спосіб передбачає  наявність механізмів постійного  спостереження за середовищем.  Його використовують організації,  які "шукають" зміни;

    3) замість того, щоб організація пристосовувалась до середовища, вона, навпаки, намагається пристосовувати середовище до себе. Такий спосіб використовують виключно сильні, великі організації, що займають монопольне положення на ринку.

    В спеціальній літературі з менеджменту опрацьовані кілька моделей процесу організаційних змін. Найпростішою з них є модель К.Левіна, у якій виділені лише три таких етапи:

Рис.4.17. Модель процесу організаційних змін К.Левіна 

    "Розморожування" – це процес визнання необхідності організаційних змін.

    Здійснення  змін – це самі зміни або процес їх здійснення.

    “Заморожування” – це процедури підсилення, підтримки  змін до такого ступеня, коли вони стають сталою частиною системи.

    Відповідно  до моделі К. Левіна процес організаційних змін включає в себе наступні кроки:

    Крок 1. Визнання необхідності змін (про необхідність організаційних змін свідчать, наприклад, зростання невдоволення співобітників організації існуючим станом, падіння показників ефективності діяльності організації тощо).

    Крок 2. Визначення цілей організаційних змін. Цілі організаційних змін можуть бути різноманітними, наприклад:

• зберігання або покращення ринкового положення фірми;
• вихід на нові ринки;
• підвищення продуктивності фірми;
• впровадження нових технологій тощо.

    Крок 3. Діагноз, тобто вивчення причин організаційних змін. Зміни, зокрема, можуть бути обумовлені усіма або деякими з наступних чинників:

• низький рівень оплати праці;
• погані умови роботи;
• некомпетентне керівництво тощо.

    Менеджер  має чітко розуміти причини змін, щоб вірно визначити, якими повинні  бути самі зміни.

    Крок 4. Планування змін і вибір техніки змін, що включає:

• визначення витрат, пов’язаних зі здійсненням змін;
• визначення впливу змін на інші елементи організації;
• визначення ступеня участі робітників в проведенні змін;
• вибір техніки (засобів) здійснення змін.

    Крок 5. Здійснення змін – проведення організаційних змін.

    Крок 6. Оцінка змін. На завершальному етапі менеджер повинен оцінити до чого реально призвели організаційні зміни, які їх кінцеві результати.

    Опір  організаційним змінам. В процесі планування організаційних змін менеджер має приймати до уваги, що внаслідок багатьох причин співробітники організації чинять опір проведенню організаційних змін, хоча вони і здаються їм необхідними.

    Основними причинами опору організаційним змінам є такі:

    1) невизначеність. Можливо це найважливіша причини опору змінам. Напередодні змін співробітники стають занепокоєними, нервованими, турботними. Вони занепокоєні щодо своїх можливостей виконувати нову роботу, можливого звільнення тощо;

    2) власні (особисті) інтереси окремих менеджерів або груп робітників. Такі інтереси часто суперечать цілям організаційних змін;

    3) різне сприйняття. Робітники можуть опиратися змінам тому, що вони не погоджуються з такою оцінкою ситуації, яку запрпонував менеджер або просто сприймають її інакше;

    4) відчуття втрати. Організаційні зміни, як правило, порушують соціальні взаємозв’язки, що вжесклалися в колективі, руйнують міжособові відносини в організації. З іншого боку організаційні зміни загрожують втратою влади, зміною статусу робітника тощо.

    Існує декілька стратегій подолання опору організаційним змінам:

    - стратегія залучення до участі. Робітники, які приймають участь в плануванні та реалізації змін краще розуміють їх причини. Завдяки участі зменшується вплив особистих інтересів, згладжується розрив міжособових контактів, з’являється можливість запропонувати власні ідеї щодо змін та сприймати ідеї інших співробітників;

    - стратегія навчання. Навчання співробітників під майбутні організаційні зміни зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в організації;