Зазначені базові параметри роботи дозволяють робітникові відчути три наступні психологічні стани:

1. відчуття значущості роботи, тобто ступінь сприйняття важливості та цінності роботи з позиції робітника;
2. відчуття відповідальності за результати роботи, тобто підзвітності за свою роботу;
3. знання реальних результатів своєї роботи, тобто сприйняття результативності  та ефективності виконаної роботи.

       Роботи, які організовані так, що забезпечують високий ступінь цих трьох  станів, мають призвести до:

• високої мотивації за рахунок самої роботи;
• високої якості виконання робіт;
• високої задоволеності роботою;
• зниження плинності кадрів та кількості прогулів.

         Проте не всі робітники позитивно  реагують на покращення базових  параметрів роботи. Практика свідчить, що МХР доцільно застосовувати тільки до робітників з прагненням до зростання та досягнень.

       Базові  параметри роботи  впливають на обсяги потенційної мотивації (ОПМ) робітників таким чином:

       Характер  впливу методів перепроектування робіт в організації на базові параметри роботи представлений в таблиці 4.7.

       Таблиця 4.7.

Вплив методів перепроектування робіт на базові параметри  роботи

 
 

       2. Департаменталізація – це процес групування робіт і видів діяльності в окремі підрозділи організації (бригади, групи, сектори, відділи, цехи, виробництва тощо).

       Відповідно  до принципу, який покладено в основу групування видів діяльності, розрізняють  декілька базових схем департаменталізації (див. рис.4.9.):

Рис.4.9. Способи групування структурних одиниць  в організації

 

• функціональну департаменталізацію – за основними функціями управління  в організації;
• продуктову департаменталізацію – за окремими видами  продуктів, що виробляються фірмою;
• територіальну департаменталізацію – за географією фізичного розташування окремих підрозділів фірми;
• департаменталізація, орієнтована на споживача – за принципом задоволення потреб найвагоміших та значущих для організації споживачів.

       Кожний  із зазначених способів  групування обумовлює виникнення проблем координаційного  характеру, оскільки має свої переваги та недоліки. Тому на практиці спостерігається змішування базових схем департаменталізації, тобто використовуються різні способи групування  для підрозділів, які знаходяться навіть на одному організаційному рівні.

       Після видокремлення окремих підрозділів здійснюється наступний етап організаційного процесу.

 

       3. Делегування повноважень – це процес передавання керівником частини будь-якої своєї роботи  та повноважень, необхідних для її виконання, підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання. За допомогою делегування повноважень встановлюються формальні відносини та посадові зв`язки працівників в організації. Саме вони слугують основою  для упорядкування спільної діяльності підрозділів і забезпечують  можливості координувати роботу організації.

       Необхідність  делегування повноважень є наслідком  обмеженості можливостей та здібностей керівника ( одна людина не спроможна  виконувати весь комплекс робіт по управлінню всією організацією) та необхідності спеціалізації в управлінні.

       Делегування повноважень охоплює:

• передавання повноважень (надання підлеглому обмеженого права приймати рішення, використовувати ресурси і спрямовувати зусилля підлеглих на виконання поставлених завдань);
• прийняття відповідальності (прийняття підлеглим зобов’язань виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх задовільне вирішення);
• підзвітність (це вимога до підлеглого, який, використовуючи свої повноваження, має усвідомлювати наслідки своїх дій і повідомляти про них своєму безпосередньому начальнику).

       Делегування призводить до позитивних наслідків  за умови зваженого узгодження цих  трьох складових, які утворюють "піраміду управління" (див.рис.4.10).

       

Рис.4.10. “Піраміда управління”

 

       Відповідальність  та повноваження мають бути збалансованими з підзвітністю: а) за допомогою заохочення у випадках позитивного результату виконання завдання; б) за допомогою покарання – у випадках негативного результату виконання завдання.

       Разом з тим слід зауважити, що підлеглий  ніколи не буде нести повної відповідальності за результати дорученої справи, оскільки за неї в цілому відповідає той, хто передає свої повноваження.

       Повноваження, що передаютья підлелим, бувають трьох  типів: лінійні; штабні;  функціональні.

       Лінійні повноваження – це повноваження, які передаються від начальника безпосередньо йому підлеглому  і далі  іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів управління в організації. Така ієрархічна побудова називається "скалярним принципом організації". Отже, повноваження лінійного керівника знаходяться у прямому ланцюгу команд від вищого керівника до виконавця.

       Штабні  повноваження (апаратні, адміністративні) – це повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників. Повноваження штабного керівника пов’язані з експертизою, підготовкою рекомендацій, підтримкою лінійних керівників. Сутність штабних посадових зв’язків полягає у їх дорадчому характері.

       Функціональні повноваження - це повноваження,  що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Іншими словами, функціональні повноваження дають право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів.  При цьому слід зауважити, що функціональні повноваження є обмеженою формою повноважень. Вони охоплюють лише окремі специфічні види діяльності (наприклад, робота з кадрами, організація обліку тощо). Разом з тим, така обмеженість порушує принцип єдиноначальності. Підлеглий, на якого розповсюджуються дії функціонального керівника має одразу двох начальників - лінійного та функціонального. Це часто спричинює конфлікти між центральним апаратом управління компанією та керівниками лінійних підрозділів. 

       4. Діапазон контролю. Внаслідок делегування повноважень в організації виникає кілька організаційних рівнів управління. Кількість організаційних рівнів визначається кількістю співробітників організації безпосередньо підлеглих одному керівникові.

       Збільшення  кількості рівнів управління суттєво впливає на ефективність діяльності організації:

1. в менеджмент вкладається все більше коштів у зв’язку  із зростанням кількості менеджерів;
2. ускладнюються зв’язки між окремими підрозділами, ускладнюється спілкування, викривлюється інформація;
3. ускладнюються процеси планування і контролю.

       Вартість  управлінських рівнів є настільки  значною, що кожному менеджерові  бажано підпорядковувати максимальну  кількість підлеглих,  роботою  яких можна було б ефективно керувати.

       Ось чому одним з найважливіших елементів організаційного проектування є встановлення діапазону контролю.

       Діапазон  контролю – це кількість робітників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові.

       Проблема  постає в визначенні оптимального числа  підлеглих.

       Для усвідомлення проблеми визначення діапазону контролю часто використовується теорія зв’язків “підлеглий-керівник”, запропонована французьким консультантом  з управління В.А. Грейкунасом (1933р.).

       За  теорією Грейкунаса  існує 3 види посадових зв’язків “підлеглий-керівник” :

1. прямий одиничний зв’язок (керівник-підлеглий);
2. прямий груповий зв’язок (керівник-можливі групи підлеглих);
3. перехресний  зв’язок (зв’язки між підлеглими).

       Для визначення загальної кількості  усіх можливих видів зв’язків В.А.Грейкунас  запропонував  таку формулу:

        

       I = N (( 2^n-1 / 2) + n – 1),

    де  І – загальна кількість можливих взаємодій керівника з підлеглими та підлеглими між собою; N –  кількість  підлеглих.

       Якщо  N = 2,  то  І = 6

             N = 3,  то  І = 18

             N = 5,  то  І = 100

    Таким чином, складність управління за Грейкунасом  зростає у геометричній прогресії в залежності від кількості підлеглих.

    Недоліком цієї теорії є те, що вагомість та практична користь цієї формули зменшується внаслідок того, що вона не враховує частоту та жорсткість посадових зв’язків стосовно витрат часу та їх здійснення. Для керівника (доречі, це визнавав і Грейкунас) загальна кількість потенційних посадових зв’язків не так важлива, як їх частота та час, який вони відбирають.

    Будь-яка  управлінська дія, яка скорочує кількість  та частоту  посадових зв’язків, може збільшити діапазон контролю і, внаслідок цього, скоротити витрати від надмірної кількості підрозділів.

    Чинниками, які суттєво впливають на частоту  та кількість посадових зв’язків, є:

• рівень професійної підготовки підлеглих. Чим вище професійна підготовка підлеглих, тим ширше може бути діапазон контролю;
• ступінь складності завдань, що виконуються підлеглими. Чим складніші завдання – тим вужчим має бути діапазон контролю;
• ступінь одноманітності завдань підлеглих. Чим більш схожими є такі завдання, тим ширше може бути діапазон контролю;
• ступінь, у якому діяльність підлеглих піддається плануванню. Чим більше можливостей чітко формулювати завдання для підлеглих, тим ширшим може бути діапазон контролю;
• ступінь мінливості завдань підлеглих. Чим частіше змінюються завдання підлеглих, тим вужчим має бути діапазон контролю;
• потреби у вказівках (директивах) для підлеглих. Чим більше потреби у регулярному спрямуванні діяльності підлеглих, тим вужчим має бути діапазон контролю.

    На  практиці у вирішенні проблеми діапазону контролю в сучасних умовах домінуючим є ситуаційний підхід. Згідно до ситуаційного підходу кожна управлінська ситуація характеризується великою кількістю змінних, які і не дозволяють стверджувати, що існує оптимальна кількість підлеглих, якими менеджер здатний ефективно керувати. Отже, з практичної точки зору у кожному конкретному випадку  скоріше слід шукати причини, які обмежують діапазон контролю, ніж передбачати, що існує його загальноприйнята кількісна межа.

    З іншого боку розрізняють два види норми керованості (діапазону контролю):