Лекции по "Стратегическому менеджменту"

Табл. Сравнительная характеристика развития СМ.

1.6.Виды СМ.

      Имеется 4 вида СМ, которые являются не взаимозаменяемые, взаимодополняемые. В хороших стратегиях присутствуют элементы всех 4 видов СМ: 1.управление путем выбора стратегических позиций. Нельзя привязывать новые стратегии уже накопленному потенциалу, так как его может оказаться недостаточным. Покажем это с помощью схем.

Рисунок. Управление путем  выбора стратегических позиций

      Пока  уровень внешней нестабильности сохраняется на уровне E₁ успешная реализация стратегии SF₁ требует возможности CF₁ и СМ₁. если нестабильность изменится до E₂ то организация должна будет не только перейти к стратегии SF₂, но и располагать возможностями CF₂ и СМ₂. Потенциальные возможности по функциям (CF) подразумевают возможности организации в области маркетинга, финансов, налоги и персонала. Потенциальные возможности общего управления (СМ) включают в себя квалификацию менеджеров, морально-психологический климат внутри организации, организационную структуру, методы работы и т.п. Таким образом, данный вид управления предполагает, что в СМ планирование новой стратегии всегда должно сопровождаться планированием увеличения внутреннего потенциала организации.

      2.управление  путем ранжирования  стратегических задач. Данный вид управления предполагает осуществление след. действий: а)постоянное наблюдение за всеми тенденциями внешней среды; б)разделение всех задач, ставящихся внешнюю среду на след. категории: 1)самые срочные и важные задачи, требующие немедленного решения; 2)важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в след. плановом периоде; 3)важные, но не срочные; 4)задачи представляющие ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения. Список задач и их приоритетность постоянно уточняются и обновляются.

      3.управление  по “слабым сигналам”  – “сильные сигналы” – очевидные и конкретные проблемы, при этом характер проблем очевиден и действовать нужно немедленно. “Слабые сигналы” (неявные проблемы) – информация, поступающая о проблеме заблаговременно и оставляющая время для реагирования на нее, при этом характер проблемы не совсем очевиден. Данный вид управления предполагает, что менеджер должен определить уровень силы сигнала о проблеме, при котором он начинает действовать. Это скорее “слабый” нежели “сильный” сигнал.

      4.управление  в условиях стратегических  неожиданностей. Условия возникновения стратегических неожиданностей: а)проблема возникает внезапно и вопреки всем ожиданием; б)проблема ставит новые задачи, несоответствующие прошлому опыту организации; в)ответные меры должны быть приняты очень срочно, но обычный порядок действий не позволяет это сделать. Данный вид управления предполагает, что нужно заранее составить сценарий поведения в гипотетически возможных проблемных ситуациях, о которых в данный момент вообще нет сигналов.  

1.7.Способности  необходимые менеджеру  для осуществления  СМ.

      Наличие у менеджера стратегического мышления является очень важным фактором умение руководитель. Дополнительно к общим способностям стратегического менеджмента предъявляет к менеджерам ряд дополнительных требований: 1)умение моделировать ситуацию, то есть устанавливать закономерности между рыночным спросом, деятельностью конкурентов и способностью конкретных организаций удовлетворять потребности клиентов: менеджер должен иметь аналитические способности, для того чтобы хорошо ориентироваться в большом объеме информации о внешней и внутренней среде организации, то есть частью стратегического мышления является умение анализировать; 2)способность выявлять необходимость изменений – данная способность реализуется по 2 направлениям: а)готовность менеджера, реагировать на тенденции, возникающие в отрасли; б)интеллект и творческие способности менеджера; 3)способность разработать конкурентную стратегию изменений в организации; 4)способность использовать в ходе стратегического преобразования надежные модели и методы. Менеджеры должны знать, и меть использовать теорию стратегического менеджмента в частности разнообразные стратегические модели: 1.матрица Бостонской консультационной группы (БКГ); 2.матрица, модифицированная БКГ; 3.матрица General Electric/Mc. Kinsy; 4.матрица Shell; 5.деловой комплексный анализ PIMS; 6.модель ADL/LC; 7.модель Хофера-Шелдера; 8.трехмерная схема Абеля. 5)способность воплощать стратегию в жизнь. 

1.8.Подходы  к разработки стратегии организаций.

      Существует 5 основных подходов (стилей) к разработке стратегий организаций. Грамотно составленная стратегия должна одновременно учитывать все эти 5 подходов: 1.стратегия как система всестороннего контроля. Данный подход характерен машинным организациям (армия). При данном подходе значительное внимание уделяется выделению и отслеживанию максимально возможного количеству параметров, подвергающихся контролю. Недостатки: большое количество контролируемых параметров часто превосходит возможностей их осмысления; данный вид характерен для технократического стиля управления; данный вид не учитывает изменения внешней среды. 2.стратегия как создание условий для инноваций. Данный подход предполагает создание в организации атмосферы внутреннего предпринимательства. Данный подход обеспечивает пробуждение инициативы на локальном уровне и помогает организации самой стать для себя источником идей по развитию. Не определяет конкретных действий, она просто создает условия для творчества и инноваций. 3.стратегия как управление внутрифирменными изменениями. Предполагает формирование и развитие внутреннего потенциала организации необходимо для успешной реализации стратегии. 4.стратегия как политический процесс. Предполагает уделение особого внимания интересам организации во внешней среде: созданию лоббизских структур, борьбе за сфер влияния, контактам с прессой и органами власти. 5.стратегия как исследование будущего путем анализа сценариев развитию. Сценарий – качественное описание ситуаций в организации, отрасли, в регионе, в определенный момент будущего.

Табл. Сравнительная характеристика подходов к разработке стратегии

Тема 2. Основные положения стратегического анализа организации.

2.1. Предмет, принципы, виды стратегического анализа и его место в системе экономических наук;

2.2. Понятие цели и  принципы стратегического  анализа внешней  среды;

2.3. Понятие цели и  принципы стратегического  анализа внутренней  среды;

2.4. Критические точки  организационной среды;

2.5. Формирование базы  данных о внутренней  и внешней организации  и информационная  основа стратегического  анализа;

2.6. Система сбалансированных  показателей. 

2.1.Предмет,  принципы, виды анализа  и его место  в системе экономических  наук.

      Анализ  емкое понятие, лежащее в основе всей научной и практической деятельности человека. Анализ - выделение сущности процесса или явления путем определения и последующего изучения всех его сторон и элементов. Экономический анализ деятельности предприятия – основа принятия всех решений на микроскопическом уровне. Экономический анализ возник одновременно с бухгалтерским учетом в древнем Египте примерно за 4000 лет до н.э., но в самостоятельную науку экономический анализ выделился в 60-е годы 20 века.

      Основные  принципы экономического анализа: 1.перед выполнением анализа необходимо его четкую программу, включительно алгоритм анализа, показатели анализа и источники информации для анализа; 2.при проведении анализа показатели деятельности организации всегда с чем-то сравниваются: с предыдущим периодом, с планом, со среднеотраслевыми показателями, с показателями основных конкурентов. Любые отклонения, в том числе положительные, должны тщательно анализироваться. 3.при анализе должна обеспечиваться обоснованность используемых критериев, кА количественных, так и качественных. 4.при проведении анализа нет необходимости добываться максимальной точности оценок. Наибольшую ценность при анализе представляет выявление тенденций и закономерностей.

      Виды  анализов: 1.по ширине и доступности привлекаемой информации: внешний анализ и внутренний анализ. 2.по анализируемой подсистеме предприятия: производственный анализ и финансовый анализ. 3.по временному аспекту анализа: а)ретроспективный анализ (направлен в прошлое и имеет дело с уже имевшими место факторами и результатами). Для разработки стратегии ценность такого анализа достаточно ограничена; б)перспективный анализ (направлен в будущее, служит для изучения вариантов развития организации, носит вероятностный характер); 4.по содержанию анализа: комплексный анализ и тематический анализ; 5.по горизонту анализа: оперативный анализ (анализ текущей деятельности); тактический анализ (анализ перспектив до 1-го года); стратегический анализ (анализ перспектив более одного года); 6.по объектам анализа: инвестиционный анализ; проектный анализ; маркетинговый анализ; анализ рисков и т.д.. 

2.2.Понятие цели и принципы стратегического анализа внешней среды.

      Разработка  стратегии логически начинается с анализа внешней среды. Стратегический анализ внешней среды – выявление и уяснение факторов, находящихся вне сферы постоянного контроля организации; способных создать для нее угрозы и возможности, а также повлиять на ее стратегии.

      Функции внешнего стратегического анализа: 1.он позволяет учесть наиболее важные факторы, влияющие на организацию и ее будущее; 2.он помогает организации создать более благоприятные впечатления о себе; 3.он обеспечивает информацией внутренних функций организаций.

      Возможности – положительные тенденции и  явления внешней среды, которые  могут привести к повышению объему производства и прибыли. Угрозы – отрицательные тенденции и явления внешней среды, которые при отсутствии реакции на них могут привести к понижению объема производства и прибыли. Цель - внешнего стратегического анализа получить ответы на следующие вопросы: 1.какое влияние организацию оказывают факторы макросферы; 2.какие основные показатели характеризуют отрасль, в которой работает организация; 3.какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние на организацию; 4.что может вызвать изменения в структуре конкурентных сил отрасли; 5.у каких компаний в отрасли наиболее сильные и слабые конкурентные позиции; 6. каковы следующие наиболее вероятные стратегические шаги конкурентов; 7.какие ключевые факторы успеха (КФУ) определяют успех или неудачу в данной отрасли; 8.на сколько привлекательна отрасль с точки зрения перспектив получения прибыли в ней выше среднего.

      Для обобщения результатов стратегического  анализа внешней среды может использоваться специальная форма (резюме-анализа внешних стратегических факторов). Этапы заполнения этой формы: 1.определяют 5-10 внешних возможностей, 5-10 внешних угроз; 2.по каждому выявленному фактору оценивается значимость от 0 до 1. в зависимости воздействия данного фактора на организацию: ∑ = 1; 3.каждый фактор оценивается по 5-бальной шкале в зависимости от реакции организации на этот фактор; 4.определяется взвешенная оценка по каждому фактору и подсчитывается суммарная взвешенная оценка. Суммарная оценка указывает на степень реакции организации на значимые факторы внешней среды.

Табл. Резюме внешних стратегических факторов.