Лекции по "Стратегическому менеджменту"

      Сценарный анализ – способ анализа сложной среды, в которой присутствует множество важных и влияющих друг на друга тенденций и событий. Агрегирование этой массы данных в нескольких обобщенных сценариях облегчает осуществление анализа.

      Анализ  сценариев состоит из четырех  элементов. 1.Идентификация сценариев. На основе результатов стратегического анализа внешней и внутренней среды определяются возможные направления развития организации на заданный сценарный период и анализируются ключевые стратегические решения, которые организация собирается принять с учетом разрабатываемых сценариев. Фиксируются и анализируются ключевые факторы из ближней внешней среды организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из определенных направлений. Фиксируются и анализируются ключевые факторы из дальней внешней среды организации. В основе разработки сценариев лежит стратегическая неопределенность. Для каждой неопределенности предполагается составление оптимистичного, пессимистичного и наиболее вероятного сценария. 2.Разработка стратегий соответствующих сценариям. Проведенная на первом этапе идентификация сценариев позволяет связать их, как с текущими стратегиями, так и с новыми стратегиями. Разрабатываются стратегические альтернативы по каждому сценарию. 3.Оценка вероятности сценариев. Данная оценка преимущественно осуществляется на основе суждения экспертов, но для более глубокого понимания рекомендуется вскрыть и проанализировать важнейшие факторы каждого сценария. Для этого разрабатываются характерные индикаторы по каждому сценарию, которые на ранней стадии реализации стратегии позволят определить, ближе к какому сценарию стали развиваться реальные события. 4.Анализ потерь при отклонении от сценария. Необходима обязательная оценка рисков, связанных с вероятностью наступления тех или иных сценариев. На данном этапе сравниваются возможные результаты каждой стратегии в условиях того или иного сценария (например, что произойдет, если фирма будет осуществлять стратегию для оптимистичного сценария, а ситуация начнет развиваться по пессимистичному сценарию). 
 
 

Тема 5. Стратегический анализ внутренней среды

5.1 Методы внутреннего  управленческого  анализа;

5.2 Стратегические ресурсы организации и SNW – анализ внутренней среды;

5.3 Направления анализа  внутренней среды  организации;

5.4 Маркетинговый анализ  деятельности организации;

5.5 Финансовый анализ  деятельности организации;

5.6 Анализ человеческих  ресурсов и организационной культуры;

5.7 Понятие и виды  бенчмаркинга. 

      5.1 Методы внутреннего  управленческого  анализа

      Выделяют  следующие методы управленческого  анализа: 1.ситуационный анализ (комплексное изучение параметров управляемого объекта, ситуации во внешней среде по состоянию на конкретный период времени для принятия управленческих решений); 2.портфельный анализ; 3.кабинетные исследования: работа с бухгалтерской документацией, статистической и другой внутрифирменной информацией; 4.наблюдения и опросы работников организации (диагностические интервью); 5.«мозговой штурм» и другие методы коллективной работы; 6.экспертные оценки; 7.математические методы - анализ трендов, расчет средних показателей, расчет специальных показателей и т.д.

      Значимым  результатом внутреннего управленческого обследования является выявление проблем. Проблема - это: а)несоответствие состояния управляемого объекта поставленным целям; б)противоречие в организации, требующее соответствующего управленческого решения. Проблемы нельзя подменять их следствием. Поэтому, для управленческого анализа привлекаются консультанты, что позволяет обеспечить: а)новизну информации о состоянии организации; б)определение основной проблемы, решение которой снимет другие проблемы или снизит их остроту.

      Имеется три типа проблем, с которыми сталкиваются организации. 1.Сущностные проблемы организаций. Это проблемы, которые нельзя решить, но можно снижать их остроту в конкретных ситуациях и избегать обострения. К таким проблемам относятся: а)противоречие между стабильностью и развитием организации (успешное выполнение текущих задач требует устойчивости и стабильности, а изменение внешней среды требует перемен); б)проблема департаментализации (организация построена иерархично, ее общая цель делится на подцели, отдельные подразделения склонны преувеличивать значение своей подцели и трактовать ее по-своему, накладывая личный и групповой интерес).2.Социокультурные проблемы. Эти проблемы имеют место в организациях не всегда. Их наличие зависит от существующего в организации типа деловой и организационной культуры. Социоультурные проблемы могут быть решены путем обучения персонала, развития организационной культуры, но это требует времени. 3.Ситуационные проблемы. Они возникают из-за ошибок конкретных менеджеров или из-за особого стечения обстоятельств. Такие проблемы всегда конкретны. Они есть на одном предприятии, но отсутствуют на другом.

      Грамотное определение проблем облегчает  принятие стратегических управленческих решений. 

      5.2 Стратегические ресурсы  организации и  SNW – анализ внутренней среды

      Несмотря  на специфику деятельности различных  организаций, можно выделить типовые блоки управленческого обследования внутренней среды: 1.цели деятельности организации; 2.портфель заказов и наличие новых продуктов; 3.ресурсный потенциал организации; 4.анализ издержек (себестоимости); 5.доступность финансовых ресурсов и возможные источники финансовых средств; 6.система управления: структура, квалификация менеджеров, мотивация персонала, управленческая культура и традиции.

      Специфические особенности внутреннего управления анализа. 1.Оценка эффективности текущей деятельности организации с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Для оценки эффективности используются различные показатели: прибыль, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров и т.п. Данная оценка представляет собой сложную проблему, т.к. необходимо определять приоритеты проблем, например, решать, что важнее повышать конкурентоспособность товаров или снижать издержки. 2.Определение области стратегических возможностей (прошлая и текущая стратегия). Здесь предполагается анализ истории развития, стратегических проблем организации, организационных возможностей, финансовых возможностей, гибкости управления, сильных и слабых сторон.

      Ценным  результатом внутреннего анализа  является выявление реально имеющихся у организации конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества организации- это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет организация, а также стратегически важные для данной организации сферы бизнеса, которые позволяют  побеждать в конкуренции. Конкурентное преимущество- это то, что видно потребителям и за что они готовы платить деньги. Осязаемые ресурсы или материальные активы– это физические и финансовые активы, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, денежные средства и т.п.). Неосязаемые ресурсы или нематериальные активы– это качественные характеристики организации. К ним относятся:1.неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) – квалификация персонала, опыт, управленческая «команда»; 2.неосязаемые активы, не связанные с людьми – торговая марка, имидж организации и т.п.

      Стратегический  потенциал организации- это совокупность имеющихся ресурсов и способностей для разработки и реализации стратегии. Стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений.

      Метод SNW-анализа.SW — анализ (из SWOT – метода) рекомендуется дополнять SNW-анализом. S - сильные стороны; W - слабые стороны; N - нейтральные стороны.

      При этом в качестве нейтральной позиции рекомендуется фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной стороны организации, т.е. данные элементы внутренней среды должны быть развиты так же, как у конкурентов, не хуже, и не лучше.

      В результате: а)при SNW - анализе все достоинства SW - анализа сохраняются; б)при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции.

      Результаты  стратегического SNW-анализа внутренней среды фиксируются в таблице.

Таблица. Стратегический SNW - анализ внутренней среды

      Данная  форма может видоизменяться в зависимости от специфики деятельности той или иной организации. 

      5.3 Направления анализа  внутренней среды организации

      При анализе внутренней среды необходимо определить обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями. Для этого проводится управленческое обследование (управленческий анализ, управленческая диагностика). Управленческое обследование отражает функциональный подход к анализу внутренней среды организации.

      Управленческое  обследование– это процесс систематической диагностики сильных и слабых сторон организации в пяти функциональных зонах: маркетинг; финансы; технология; персонал; менеджмент.

      При анализе внутренней среды организации  полезно получить ответы на следующие  вопросы. 1.Насколько эффективна действующая стратегия организации? 2.Конкурентоспособны ли цены и издержки организации? 3.С какими стратегическими проблемами сталкивается организация?

      Показатели  эффективности действующей  стратегии организации. Стратегию можно оценить с количественной и качественной точек зрения. Количественные показатели эффективности стратегии: а)доля рынка, занимаемая организацией и тенденция изменения доли рынка; б)тенденции изменения прибыли организации в сравнении с прибылью конкурентов; в)тенденции изменения объема продаж в сравнении с тенденцией изменения емкости рынка в целом.  Качественные показатели эффективности стратегии: а)полнота стратегии; б)внутренняя согласованность стратегии; в)логическая обоснованность стратегии; г)соответствие стратегии сложившейся ситуации; д)репутация организации в глазах потребителей; е)является ли организация рыночным лидером в целом или лидером в отдельных аспектах деятельности.

      Неустойчивое  положение – признак слабой стратегии, плохой ее реализации или того и  другого вместе.

      Конкурентоспособность цен и издержек организации. У организаций, действующих в одной отрасли, издержки могут существенно отличаться. Эти различия могут быть вызваны: 1.различием в ценах сырья, комплектующих, энергии и других товаров, купленных у поставщиков; 2.различием в используемых технологиях и в возрасте оборудования; 3.различием в производственных издержках, в уровне оплаты труда, в уровне налогообложения, в уровне административно - управленческих расходов; 4.различием в затратах на маркетинг; 5.различием в издержках на транспортировку товара и сбытовую сеть.