Лекции по "Стратегическому менеджменту"

      Чем больше издержки организации превышают  соответствующие издержки конкурентов, тем уязвимей становится ее позиция  на рынке.

      Стратегический  анализ издержек осуществляется с помощью  «цепочки ценностей». «Цепочка ценностей» отражает процесс создания стоимости в организации и включает в себя различные виды деятельности, увеличивающие стоимость производимой продукции. Деятельность по созданию стоимости представляет собой отдельные физические и технологические процессы, осуществляемые организацией. Добавленная стоимость товара - это разница между стоимостью конечного продукта и стоимостью исходного сырья. Стоимость измеряется ценой, которую покупатель готов заплатить за товар.

Таблица. «Цепочка ценностей»

      Процессы, составляющие «цепочку ценностей», делятся на основные и вспомогательные процессы. К основной деятельности относятся: материально-техническое обеспечение; производственный процесс; товародвижение; маркетинг; обслуживание (сервис проданной продукции). К вспомогательной деятельности относятся: общее управление организацией (виды деятельности, относящиеся к общему руководству, бухгалтерии и финансам, юридическим вопросам, безопасности и т.п.); технологическое развитие (развитие исследований и разработок, компьютерные разработки и т.п.); управление человеческими ресурсами (наем персонала, обучение, продвижение по службе, поощрение и вознаграждение).

      Существуют  три главных звена в «цепочке ценностей», где могут наблюдаться различия в издержках между конкурентами: поставщики; деятельность внутри организации; оптовые и розничные торговцы.

      Если  причина высоких  издержек в первом звене: 1.обсудить с поставщиками более выгодные цены; 2.осуществить вертикальную интеграцию «назад», т.е. начать самим производить сырье для себя; 3.найти новые источники снабжения с более приемлемыми ценами; 4.использовать более дешевое сырье; 5.помочь поставщикам снизить их издержки и, соответственно, цены сырья.

      Если причина высоких издержек во втором звене: 1.сократить внутренний бюджет организации за счет рационализации операций; 2.полностью убрать из технологического процесса этапы с высоким уровнем издержек; 3.переместить затратные виды деятельности в те географические регионы, где они могут обойтись дешевле; 4.передать определенные операции сторонним подрядчикам, если это обойдется дешевле; 5.модифицировать товар и сделать его более экономичным для производства; 6.попытаться поднять производительность труда; 7.инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии.

      Если  причина высоких  издержек в третьем  звене: а)заставить торговцев сократить разницу между оптовой ценой предприятия и ценой посредника; б)осуществить вертикальную интеграцию «вперед», т.е. самим заняться оптовой или розничной торговлей; в)работать в тесном контакте с посредниками для нахождения возможностей снижения затрат.

      Стратегические  проблемы организации. Для выявления таких проблем необходимо ответить на следующие вопросы. 1.Приемлема ли сегодняшняя стратегия организации для данной отрасли, если учесть влияние движущих сил? 2.Насколько действующая стратегия организации соответствует ключевым факторам успеха в отрасли в будущем? 3.Защищает ли стратегия организацию от пяти сил конкуренции? 4.В каких ситуациях сегодняшняя стратегия не может защитить организацию от внешних угроз? 5.Развивает ли организация свои конкурентные преимущества или преодолевает конкурентные слабости? 6.Необходимы ли дополнительные действия для улучшения сегодняшней стратегии? 

      5.4 Маркетинговый анализ  деятельности организации

      Маркетинговый анализ можно представить как  анализ продуктов организации и их позиции на рынке. Маркетинговый анализ деятельности организации включает пять следующих элементов: а)анализ продуктов по пятиуровневой модели Котлера; б)анализ продукта с точки зрения его типологии; в)определение стадии жизненного цикла, на которой находятся основные продукты организации; г)анализ разработки новых продуктов в организации; д)анализ продуктового портфеля организации.

      1. Пятиуровневая модель  продукта Котлера. 1-й уровень - стержневая выгода, создаваемая самим продуктом (стержневая выгода автомобиля - транспортировать что-либо). Стержневая выгода не может лежать в основе конкуренции, поскольку все продукты на рынке предоставляют такую же стержневую выгоду. 2-й уровень - основная выгода, все, что требуется для практического применения продукта (для автомобиля это могут быть сиденья, системы управления, средства безопасности). 3-й уровень - ожидаемая выгода, то, что потребитель ожидает от продукта сверх определенного минимума (для автомобиля – аудио - система, определенный уровень эксплуатационных показателей и т.п.). 4-й уровень - расширенная выгода, выгода выходящая за рамки ожиданий покупателя, предоставление чего-то сверх обычного набора (кондиционер в автомобиле). 5-й уровень - потенциальная выгода, то чем продукт мог бы стать в будущем, но в данный момент не является (автомобиль с автопилотом).

      На  зрелых рынках конкуренция обычно идет на уровне расширенных свойств продукта. С течением времени расширенный продукт становится ожидаемым. Поэтому должен осуществляться непрерывный поиск дополнительных расширенных свойств продукта. Иногда, после достижения расширенных свойств возникает необходимость в простой и недорогой версии продукта, который обладает только ожидаемыми свойствами.

      2. Анализ продукта  с точки зрения  его типологии. На основе характеристик продукта были созданы несколько классификаций продуктов. Приоритетной была признана классификация, основанная на делении продуктов на товары массового потребления, товары предварительного выбора и специализированные (фирменные) товары. 1) Товары массового потребления. 2) Товары предварительного выбора. 3) Специализированные (фирменные товары).

      3. Определение стадии  жизненного цикла, на которой находятся основные продукты организации. Здесь используется известная концепция жизненного цикла товара, включающего следующие стадии: внедрение; рост; зрелость и насыщение; спад.

      4. Анализ разработки  новых продуктов  в организации. Изменения в обществе и экономике приводят к сокращению жизненных циклов товаров и необходимости разработки новых товаров. Новизна может проявляться как в новом оформлении упаковки, так и в разработке совершено новых товаров. Источниками идей о новых товарах могут выступать: 1.покупатели («рыночное вытягивание»); 2.отдел исследований и разработок; 3.рекламные агентства (держат руку на «пульсе рынка»); 4.консультанты; 5.конкуренты (когда организация копирует продукты конкурентов); 6.поставщики; 7.посредники; 8.работники организации. Как только возникли идеи о новом продукте, организация должна провести отбор, чтобы разрабатывать только те идеи, которые обладают реальным потенциалом.

      5. Анализ продуктового  портфеля организации. Данный анализ может быть проведен с помощью матрицы Бостонской консультационной группы, которая будет рассмотрена в дальнейшем. 

      5.5 Финансовый анализ  деятельности организации

     Грамотно  определять финансовое положение организации - это одна из важнейших задач стратегического анализа внутренней среды. Для успешной реализации стратегии требуются значительные средства, поэтому важно иметь ясное и полное представление о финансовом состоянии организации.

      Наличие денег или их отсутствие являются центральным вопросом стратегического  развития организации независимо от ее размера. Самые оригинальные стратегии теряют смысл, если не будет рассмотрено финансовое положение организации. Способна ли организация финансировать свои существующие и будущие стратегии – это один из главных вопросов при анализе положения организации. Основное внимание при этом уделяется способности организации осуществлять стратегическое финансирование, т.е. умению привлекать финансовые ресурсы, необходимые для реализации будущих стратегий.

      Существуют  следующие виды финансового анализа. 1. Продольный анализ (трендовый анализ). 2. Поперечный анализ (сравнительный или пространственный анализ). 3. Коэффициентный анализ (анализ относительных показателей).

      Продольный  анализ (трендовый  анализ). можно получить о положении организации с точки зрения истории ее развития Это самый простой способ анализа любого аспекта финансовой деятельности, заключающийся в сравнении показателей за два года и более. Данный метод позволяет проследить рост показателей, их снижение и степень изменения за определенный период будущего. Чем длиннее отрезок времени, тем более точное представление.

      Для проведения трендового анализа достаточно просто сравнить имеющиеся показатели и определить, происходили ли значительные изменения за те или иные годы. Сравнивая  последовательно данные, можно обнаружить резкие скачки вверх, или, наоборот, вниз. Более подробный трендовый анализ позволяет судить о тенденциях роста или спада, выраженных в процентах, на протяжении ряда лет. Составление графиков, изображающих изменение тенденций во времени, также позволяет проследить за изменением показателей в определенные периоды времени.

      Определение тенденций в рамках трендового анализа  следует проводить  с учетом контекста. Например, увеличение товарооборота на 1% на медленно растущем рынке это много, а на активно растущем рынке – очень мало.

      Поперечный  анализ. Продольный анализ не дает возможности сравнить результаты деятельности организации с результатами деятельности конкурентов или организаций, действующих в других отраслях. Поперечный анализ заключается в сравнении результатов деятельности организации с результатами конкурентов или результатами компаний, действующих в других отраслях. Например, организация, показывая на основе продольного анализа увеличение объема продаж на 10% в год, могла бы произвести впечатление своими высокими показателями. Но, сравнение с конкурентами показывает, что средние темпы роста в отрасли составили 15% и, таким образом, первая оценка результатов деятельности организации требует корректировки.

      Коэффициентный  анализ. Это сравнение двух статей одной формы отчетности. Т.к. любая форма отчетности содержит большое количество данных, соответственно, можно получить большое количество коэффициентов.

      Выделяются  следующие группы финансовых показателей: а)коэффициенты результативности (интенсивности использования ресурсов); б)коэффициенты деловой активности; в)коэффициенты ликвидности; г)коэффициенты финансовой устойчивости.

      1.Коэффициенты  результативности (рентабельности, интенсивности использования  ресурсов). А) Рентабельность инвестиций (капитала): рентабельность совокупного капитала; рентабельность собственного капитала. Б) Рентабельность продаж: удельная валовая прибыль (удельная маржинальная прибыль); удельная операционная прибыль; удельная чистая прибыль.

      При расчете этих показателей в числителе находится тот или иной вид прибыли (валовой, операционной или чистой прибыли), а в знаменателе находится выручка от реализации.

      2. Коэффициенты деловой  активности. Задача этих коэффициентов – анализ и сравнение эффективности использования ресурсов. А) Фондоотдача. Б) Ресурсоотдача. В) Оборачиваемость оборотного капитала.

     3. Коэффициенты ликвидности. А) Коэффициент текущей ликвидности. Б) Коэффициент срочной (быстрой) ликвидности. В) Коэффициент абсолютной (общей) ликвидности.

      4. Коэффициенты финансовой устойчивости. А) Коэффициент автономии. Б) Коэффициент соотношения заемных и собственных средств. В) Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами. Г) Коэффициент маневренности. Д) Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств. Е) Коэффициент имущества производственного назначения. Ж) Коэффициент прогноза банкротства.