Лекции по "Стратегическому менеджменту"

      5)существующие отрасли системы сбыта продукции. Здесь анализируется то, какие каналы сбыта преобладают в отрасли и существует ли альтернативные возможности сбыта товара.

      6)анализ основных тенденций развития отрасли в будущем. Анализ существующих прогнозов развития отрасли в будущем.

     7)выявление ключевых (критических) факторов успеха в отрасли (КФУ). КФУ – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых создает возможность улучшить конкурентные организации.

      Обычно  главным являются для отрасли 3-4 КФУ.

Таблица. Примеры КФУ для  некоторых отраслей.

      КФУ бывает 2 видов: 1.стратегические необходимости. Они сами по себе не дают никаких  преимуществ, но их отсутствие ослабляет  позиции организации. 2.стратегические силы, факторы успеха позволяющие  выделиться из общего ряда конкурентов. К КФУ относятся: факторы, основанные на технологии и производстве; факторы, основанные на маркетинге; факторы, относящиеся к профессиональным навыкам менеджмента.

      8)оценка общей привлекательности отрасли. Привлекательность отрасли относительна, а не абсолютна. Организация, занимающая хороши позиции не в привлекательной отрасли могут обеспечивать себе высокую прибыль. 

4.4. Движущие силы  изменений в отрасли.

      Движущие  силы дают ответ на вопрос: «Что может  вызвать изменения в сложившийся  отрасли ситуация». Анализ движущихся сил включает в себя 2 этапа: определение самих движущихся сил; определение степени их влияния на отрасль.

      Основные  движущие силы изменений в отрасли: 1.досрочные тенденции экономического развития отрасли. Данная сила связана  с увеличением или снижением спроса на продукцию отрасли; 2.изменения в составе потребителей и в способах использования товара; 3.появление новых продуктов в отрасли; 4.технологические изменения в отрасли; 5.изменение в маркетинговой деятельности; 6.вход или выход крупных фирм; 7.распространение ноу-хау (знаю, как, но ничего не скажу) в отрасли; 8.изменние структур затрат в отрасли; 9.изменение в политических и социальных факторов макросреды; 10.уменьшение неопределенностей и риска в отрасли.

      В новых молодых отраслях уровень риска и неопределенностей, как правило, велик, и конкуренция в силу этого не высокая. По мере снижения риска и неопределенностей конкуренция усиливается.

      Задача  анализа движущихся сил разделение главных причин, производящих к изменениям в отрасли, и несущественных причин. Обычно не больше 3-4 факторов являются важными движущимися силами. 

4.5. Модель 5 сил конкуренции.

      Данная  модель позволяет ответить на следующие  вопросы: «Какие конкурентные силы действуют  в отрасли, и как она влияют на организацию?». Автор модели Майкл Портер.

      Выделяются  следующие силы конкуренции (рис. модель сил конкуренции): I.внутриотраслевое соперничество между организациями, занимающимися аналогичной деятельностью. Данная сила является наиболее характерной формой для конкуренции. Интенсивность конкуренции зависит от следующих факторов: 1.1.количество фирм действующих в отрасли; 1.2.тенденции изменения спроса на продукцию отрасли (при медленном росте спроса или отсутствие роста интенсивность конкуренции увеличивается); 1.3.интенсивность конкуренции растет, когда ценовая конкуренция преобладает над ценовой; 1.4.интенсивность конкуренции растет, если в отрасли товары и услуги фирм являются похожими друг на друга; 1.5.интенсивность конкуренции увеличивается, если фирмы, действующие в отрасли применяют различную стратегию и становятся непредсказуемыми для друг друга; 1.6.интенсивность конкуренции возрастает, когда сильные фирмы из других отраслей входят в данную отрасль, приобретают аутсайдеры и выводят его в лидеры. II.возможность появляться в отрасли новых конкурентов. Действие данной силы конкуренции зависит от того существует ли в отрасли входные барьеры: 2.1.экономия на масштабе производства (эффект масштаба, то есть снижение себестоимости при увеличении объема выпуска); 2.2.наличие у компании уже действующих в отрасли определенного опыта, позволяющего снижать себестоимость; 2.3.наличие в отрасли хорошо известных торговых марок уже имеющих приверженных покупателей; 2.4.необходимость высоких первоначальных инвестиций (доступ к каналам сбыта); 2.5.политика государства проявляющаяся в системе лицензирования отдельных видов деятельности. III.конкуренция со стороны товаров заменителей производимых в других отраслях. Действие данной силы проявляется по следующим направлениям: а)цена и доступность товаров заменителей создает потолок цен для основных товаров; б)потребители могут сравнивать не только цены товаров заменителей, но и их качество. IV.конкурентное воздействие со стороны поставщиков (способность поставщиков диктовать свои условия). Поставщики являются серьезной конкурентной силой, если они могут влиять на позиции своих фирм потребителей регулируя цены, качество и сроки поставки сырья и комплектующие. Поставщики способны диктовать свои условия в следующих основных случаях: а)когда продукция поставщика заменят важное место в производстве конечной продукции; б)когда на рынке присутствует не много крупных поставщиков и уровень конкуренции между ними не высок; в)когда продукция поставщика уникальна и ей трудно найти замену; г)покупатели не рассматриваются поставщиком как важные клиенты. V.конкурентное воздействие со стороны покупателей (способность диктовать свои условия покупателей). Покупатели становятся влиятельной конкурентной силой по мере роста их возможностей воздействовать на цены, качество, уровень обслуживания и другие условия продаж. Покупатели способны диктовать в следующих случаях: 1.когда на рынке присутствует не много покупателей, и они приобретают товар в большом количестве; 2.когда на рынке присутствует много мелких продавцов; 3.когда продукция не является важным приобретением для покупателя; 4.когда представленные на рынке товары являются похожими друг на друга.

Рисунок. Модель пяти сил конкуренции.

     Стратегический  смысл модели 5 сил конкуренции: стратегия  организации тем эффективнее, чем в большой степени она обеспечивает защиту от 5 сил конкуренции. 

4.6. Анализ конкурентного  окружения с позиции  покупателей и  использованием карты  стратегических групп.

      Анализ  конкурентов это очень важный этап внешнего анализа. Основными задачами стратегического анализа конкурентов является: 1.выявление существенных и потенциальных конкурентов; 2.выявление сильных и слабых сторон конкурентов; 3.прогноз будущих стратегических решений конкурентов; 4.предсказание реакций конкурентов на стратегию и действия данной организации; 5.определение влияния конкурентов на преимущество данной организации.

      Выявить конкурентов можно с помощью  двух основных способов:

     I.определение конкурентов как стратегических групп. Карта стратегических групп применяется для уточнения анализа первой силы конкуренции из 5 сил, позволяет выявить наиболее очевидных конкурентов и ответить на вопрос: «Какие организации имеют наиболее сильные или слабые конкурентные позиции?». Стратегическая группа конкурентов – совокупность соперничающих организаций с одинаковой ….. конкурентной активности и одинаковыми позициями на рынке.

     Фирмы, попадающие в одну стратегическую группу могут иметь сходство друг с другом по следующим основным признакам: 1.похожесть выпускаемой продукции; 2.одинаковое место положение; 3.деятельность в одном ценовом диапазоне; 4.использование одних и тех же каналов сбыта; 5.использование одинаковых технологий; 6.предоставление похожих сервисных услуг и тому подобное.

     Минимальное количество стратегических групп в  отрасли одна, если все фирмы отрасли похожи друг на друга, а максимальное количество групп совпадает с количеством фирм в отрасли, если все они похожи друг на друга.

     Алгоритм  построения карты стратегических групп: 1.установить наиболее важные параметры, которые отличают фирмы отрасли между собой. Минимальное количество параметров необходимых два. 2.нанести существующие в отрасли фирмы на карту с 2 переменными отложенные по осям. 3.объединить фирмы, попавшие примерно в одну часть карты в одну стратегическую группу. 4.нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доли этой группы в общем объеме продаж отрасли.

     Требования  к параметрам, выбираемым для построения карты: 1.параметры, откладываемые по осям карты не должны нормировать между собой, то есть не должны отражать одно и тоже; 2.параметры должны иметь не количественную, а качественную шкалу измерения; 3.если имеется более двух важных параметров, то можно построить несколько карт стратегических групп. Пример карты стратегических групп для розничной торговли продуктами питания в крупном городе.

Рисунок. Карта стратегических групп конкурентов.

      Выводы по карте стратегических групп: 1.наиболее очевидные друг для друга конкуренты находятся в одной стратегической группе. 2.чем больше друг к другу расположены группы, тем сильнее конкуренция между фирмами в них входящая.

      II.определение конкурентов с позиции покупателей. Иногда имеет смысл выявить конкурентов с позиции покупателей, так как у них имеются потребности, для удовлетворения которых она рассматривают альтернативные варианты. Для выявления конкурентов с точки зрения покупателей используют: 1.опрос покупателей о том, на какой марке конкретного товара они бы остановили свой выбор, если бы не было привычной марки; 2.выявление ассоциаций между товарами и конкретными ситуациями на использование или способами их применения. Для составления списка таких ситуаций необходимо опросить 20-30 человек. Для каждой ситуации использования они должны будут назвать все подходящие товары. Для каждого товара необходимо назвать все подходящие ситуации использования. Затем 2 группа покупателей оценивает, на сколько уместен каждый товар в конкретной ситуации.  

     4.7. Анализ потребителей.

     Важным  элементом внешнего стратегического анализа является анализ потребителей.

     Основными элементами анализа потребителей являются: выявление сегментов рынка; анализ мотивации покупателей; поиск неудовлетворенных потребностей.

     1.Сегментирование. С точки зрения стратегического менеджмента, сегментирование означает определение групп покупателей, различным образом реагирующих на соперничающие стратегии. Сегментирование дополняется программой поиска конкурентоспособных продуктов для каждого из выявленных сегментов покупателей. Критерии сегментирования индивидуальных потребителей. 1.Географические критерии. 2.Демографические критерии. 3.Психографические критерии (суперноваторы; новаторы; консерваторы; суперконсерваторы) 4. Поведенческие критерии: а)искомые выгоды; б)интенсивность потребления; в)статус покупателя (не покупает, бывший покупатель, потенциальный покупатель, новый покупатель, редкий покупатель, постоянный покупатель); г)повод для совершения покупки; степень приверженности к марке.

     2.Мотивы покупателей. Анализ мотивации потребителей состоит из четырех этапов. 1.Определение мотивов выбранного сегмента (на основе суждений самих менеджеров, а также индивидуальных и групповых опросов потребителей). 2.Группировка и структурирование выявленных мотивов. Мотивы могут исчисляться сотнями, следовательно, необходимо их разделить на группы и подгруппы. 3.Оценка важности мотивов. В качестве экспертов могут выступать как менеджеры, так и покупатели, которым задаются наводящие вопросы. 4.Выявление мотивов, которые могут повлиять на стратегию бизнеса. Здесь необходимо учесть стратегии конкурентов и внутренний потенциал самой организации.

     Для выявления мотивов покупателей  могут использоваться фокус - группы, глубокие интервью, рассмотрение конкретных покупательских ситуаций, опросы покупателей  дома и в магазинах.

     3.Неудовлетворенные потребности. Это покупательские нужды, которые не удовлетворяются текущим товарным предложением. Неудовлетворенные потребности являются возможностью для увеличения доли рынка, выхода на новые рынки и т.п.

     Основным  источником информации о неудовлетворенных потребностях являются сами покупатели: а)исследование рынка с помощью индивидуальных или групповых интервью; б)правильное обращение с жалобами клиентов; в)структурный подход – составление списка возникающих в процессе приобретения и использования товара потенциальных проблем (значимость проблемы, частота ее возникновения, возможное решение). 

     4.8 Понятие и этапы  сценарного анализа.

      В стратегическом менеджменте используется сценарный анализ. Его полезно  применять в условиях недостатка информации или высокой неопределенности развития событий. При этом исходят из того, что любые события могут развиваться по оптимистичному, пессимистичному или реалистичному варианту.

      Схематически  сценарный анализ можно представить  в виде «воронки с расширяющимся раструбом». В коротком периоде существует достаточно высокая определенность, поэтому все три варианта, практически, не отличаются друг от друга. Чем на большее время составляется сценарий, тем существеннее возрастает неопределенность, и сильнее отличаются друг от друга оптимистичный и пессимистичный варианты сценария.

      Рисунок. Схема сценарного анализа