Мотивация и ее роль в повышении социальной и творческой активности административно-управленческого персонала

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.

Наставничество является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия.

Видеотренинг – это активная форма обучения с использованием видеозаписи практических упражнений. Видеоанализ позволяет участникам увидеть себя со стороны, скорректировать индивидуальный стиль делового поведения.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения – для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время – обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств – аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ.

Разработка и реализация системы обучения персонала в деятельности отдела кадров НПО «Промавтоматика» состоит из следующих шагов:

Определить: потребности персонала в обучении, уровень профессионального и личностного развития сотрудников, целесообразность обучения тех или иных сотрудников.

Разработать: систему обучающих мероприятий, включающих контроль за усвоением знаний и формированием навыков, систему поддержки результатов обучения.

Включить систему обучения в систему стимулирования/мотивирования персонала.

Организовать обучающие мероприятия (лекции, семинары, тренинги, рабочие группы и т.д.), адаптированные к потребностям и особенностям вашей компании.

Получить «обратную связь» по результатам обучения.

Корпоративная система оплаты труда в НПО «Промавтоматика» предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух частей – постоянной (оклада) и переменной (премий, бонусов).

Оклад (постоянная часть оплаты труда) – это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. Одним из способов индивидуализации постоянной части оплаты труда в деятельности НПО «Промавтоматика» является установление надбавок к окладу. Преимуществами такого подхода являются: возможность выхода за рамки окладов, решение локальных и групповых проблем оплаты труда, повышение зарплаты определенным сотрудникам на определенное время. Применяется несколько основных видов надбавок к окладу: групповые (рыночные); персональные; за совмещение профессий; за совмещение должностей; за непрерывный стаж работы в организации. Премиальная система (переменная часть оплаты труда). Дополнительные выплаты, которые обычно называют премией или бонусом, должны мотивировать сотрудника на успешную работу и, соответственно, зависеть от результативности и эффективности его деятельности. В деятельности НПО «Промавтоматика» наиболее распространены премиальные выплаты, связанные с объёмом работы, выполненным сотрудником или достижением сотрудником каких–либо качественных целей. Премии также могут выплачиваться за инновационные идеи и/или результаты их внедрения.

Льготы и компенсации применяются в практике управления персоналом НПО «Промавтоматика» достаточно ограниченно, в рамках традиционной системы и включают в себя:

• Материальную помощь.
• Страхование жизни.
• Дополнительный отпуск.
• Бесплатное питание.
• Использование служебного автомобиля.

Благоприятный психологический климат повышает трудоспособность работников НПО «Промавтоматика», стимулирует все виды активности, улучшает настроение и самочувствие. Его характеризуют следующие признаки:

• Доверие и высокая требовательность членов коллектива друг к другу.
• Доброжелательная и деловая критика.
• Свободное выражение мнения при обсуждении общеколлективных проблем.
• Отсутствие давления руководителя на подчиненных и признание за ним права принимать значимые для группы решения.
• Достаточная информированность членов коллектива о его задачах и текущем состоянии дел.
• Удовлетворенность принадлежностью.
• Высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях состояния фрустрации у кого–либо из членов коллектива.
• Принятие на себя ответственности за состояние дел каждым членом коллектива.

Для поддержания благоприятного социально–психологического климата в трудовом коллективе НПО «Промавтоматика» используются социально– психологические методы управления – способы воздействия на объект управления, основанные на использовании социально–психологических факторов и направленные на управление социально–психологическими отношениями, складывающимися в коллективе. Включают следующую совокупность способов воздействия: формирование трудовых коллективов с учетом социально–психологических характеристик людей, способностей, темперамента, черт характера, что создает благоприятные условия для их совместной деятельности: введение системы социального регулирования. Последняя включает использование договоров обязательств, установление порядка распределения благ, очередности их получения; социальное стимулирование – создание обстановки социально–психологической заинтересованности в выполнении какой–либо важной работы или вообще в достижении определенных целей, результатов, рубежей развития.

Подводя итог сказанному отметим, что управление персоналом на анализируемом предприятии НПО «Промавтоматика» является сложным и многогранным управленческим процессом, интересующим как руководителей, так и специалистов. Скрытые навыки работников являются потенциальным источником дохода для организации. Сотрудник, занимающий должность, не соответствующую его качествам и внутреннему потенциалу, может быть намного полезнее на другой должности, более подходящей к его психологическому складу. Все эти мероприятия играют очень важную роль в мотивации сотрудников, так как люди получают не только материальное вознаграждение за свою работу, но и нематериальное поощрение. Исходя из вышесказанного, мы можем сделать вывод, что мотивационная среда имеет достаточно большое значение, в связи с чем можно говорить о достаточно хорошо разработанной системе мотивирования, в процессе стимулирования труда используются как финансовые, так и нефинансовые аспекты, и более того, создается четкое корпоративное мышление сотрудников и привязанность к месту работы. Однако, мы можем отметить, что даже в рамках такой четко сформулированной кадровой работы вопросам специфической системы мотивирования управляющих среднего звена не уделяется достаточно внимания, что, на наш взгляд, сказывается на работе в целом, создавая определенную неудовлетворенность трудовой деятельностью среди сотрудников, на которых в определенной мере влияет поведение непосредственного руководства, что приводит к снижению эффективности труда. Мы можем отметить, что в данном контексте, учитывая вышеуказанные факторы, это негативное влияние незначительно, однако следует обратить на него внимание с той точки зрения, что нивелирование этого фактора позволит значительно повысить эффективность труда. Для этого мы организовали экспериментальное изучение мотивации труда сотрудников. Изучение системы мотивации персонала осуществлялось в ходе экспериментального исследования, проведенного на НПО «Промавтоматика» г. Краснодар. Исследование проводилось с персоналом данного предприятия в течение двух месяцев. Общее количество респондентов в этом случае составило 20 человек (9 менеджеров высшего и среднего звена и 11 рабочие предприятия). Диагностическое исследование предполагало изучение системы управления мотивацией персонала.

Исследование проводилось в  три этапа:

1. Изучение системы управления  мотивацией труда на НПО «Промавтоматика».

2. Изучение уровня внутренней мотивации к труду каждого сотрудника НПО «Промавтоматика».

3. Изучение уровня профессиональной  компетентности менеджеров по  управлению мотивацией персонала (авторская методика, которая направлена на выявление профессиональной компетентности сотрудников высшего звена)

Для изучения внешней мотивации  к труду мы провели специальную  методику «Изучение видов стимулирования мотивации к труду» (см. приложение А).

На основе оцениваемых показателей  нами были выделены уровни развития стимулирования персонала к труду:

Высокий (300–450 баллов) – использование в организации всех видов и форм стимулирования трудовой мотивации персонала в совокупности.

Средний (250–400 б.) – недостаточное внимание уделяется моральному аспекту стимуляции трудовой мотивации.

Низкий (ниже 250 баллов) – все виды стимуляции используются редко.

Результаты проведенного исследования отражены в таблице 7.

Таблица 7 - Оценка видов стимулирования труда на предприятии

Виды стимулирования	Кол–во баллов
Материальные	70
Нематериальные	65
Моральные	100
Общий балл	235

 

Таким образом, из таблицы 7 видно, что в результате суммирования баллов по все видам стимулирования труда получили 235 баллов, что соответствует низкому уровню развития стимулирования мотивации в организации, соответственно, в данной организации наблюдается низкий уровень организации стимулирования персонала свидетельствующее, что на НПО «Промавтоматика» сотрудники не получают стимула для эффективной работы, что в целом оказывает отрицательное влияние на производство.

Исследование внутренней мотивации  к трудовой деятельности испытуемых было проведено на основе методики, позволяющей оценить стремление людей к достижению успехов.

Данная анкета является простым и оперативным измерительным инструментом. Им рекомендуется пользоваться тогда, когда высокая точность и надежность результатов необязательны и требуется только приблизительно, с практической точки зрения оценить силу выраженности у человека стремления к достижению успехов.

Анкета предназначена для дифференцированной оценки двух взаимосвязанных, но противоположно направленных мотивационных тенденций: стремление к успеху и боязни неудачи. Определенные сочетания этих мотивационных тенденций у человека по их силе создают определенный тип личности и предопределяют разное поведение.

Анализ результатов исследования представим в виде таблицы 8.

Таблица 8 - Диагностика стремлений к достижению успехов НПО «Промавтоматика»

Степень развития направленности на успех	Кол–во респондентов в %
Доминирует стремление на успех	45 %
Доминирует стремление к избеганию неудач	55 %

 

Таким образом, из таблицы 8 видно, что у 45 % сотрудников организации доминирует стремление на успех – они чаще берутся за трудные задачи, если у них что–то не выходит, они прикладывают все усилия, чтобы с ними справиться, они тратят много времени на чтение специальной литературы, для них очень важно делать свою работу как можно лучше, иногда они предпочитают работать, не щадя себя, до тех пор пока полностью не будут удовлетворены полученным результатом, после неудачи становится еще более собранным и энергичным.

У 55 % доминирует стремление к избеганию  неудачи, что выражается в том, что  они больше беспокоятся о том, как бы не допустить какую–нибудь ошибку, если у них что–то не выходит, то они лучше обратятся к кому–либо за помощью, чем сами станут искать выход из сложившегося положения, неудачи их расстраивают, они стремятся не рисковать, работают эффективнее под чьим–то руководством, когда они берутся за трудное дело, то опасаются, что не справятся с ним, они работают продуктивнее над заданием, когда им конкретно указывают, что и как выполнять.

Для определения эффективности  деятельности менеджеров по персоналу  мы провели методику «Изучение эффективности деятельности управленца» (приложение Б).

Эффективность деятельности каждого сотрудника определялась по 10 критериям:

1) умение владеть собой,

2) умение оказывать поддержку,

3) пунктуальность, четкость,

4) гибкость в общении,

5) способность видеть перспективу,

6) порядочность, честность,

7) упорство в достижении целей,

8) творческие способности,

9) способность к работе в команде;

10) исполнительность.

Для этого нами был организован  анонимный опрос сотрудников НПО «Промавтоматика», целью которого было узнать, насколько менеджеры по управлению мотивацией труда соответствуют своей должности. Предлагалось оценить менеджеров из отдела управления персоналом (9 человек). На основе выделенных критериев выделяются уровни эффективности деятельности сотрудников:

Максимальный (25–30 б.) высокая оценка по всем критериям эффективности.

Высокий (20–25 б. ) – средне–высокая оценка по всем критериям.

Средний (11–19б.) – средний уровень развития управленческих способностей.