Мотивация и ее роль в повышении социальной и творческой активности административно-управленческого персонала

Таблица 1 - Нормативные значения мотивов трудовых коллективов

Название мотива	Нормативное значение	Фактическое значение
1. Мотив преобразований	18,4
2. Мотив коммуникаций	16,3
3. Прагматический мотив	17,6
4. Мотив кооперации	18,7
5. Мотив конкуренции	14,1
6. Мотив достижения	15.1
7. Мотив инноваций	33,4

 

Методика позволяет определить способность к перестраиванию своей деятельности, к совершенствованию в профессии, к отождествлению человека с организацией, восприимчивость к нововведениям, степень отчуждения личности от группы предприятия.

Методика включает в себя анкету, позволяющую оценить идеальное представление сотрудника о работе в общих чертах, выявить основные причины работы данного сотрудника на предприятии и мотивы текучести кадров.

Обработка полученных результатов позволяла сформировать рекомендации по развитию мотивов и стимулов труда для различных сотрудников предприятия.

Методика анализа побудительных мотивов к труду Государственного университета управления под руководством А.Я. Кибанова⁴⁴ содержит количественный подход к оценке мотивов на основе 3–х показателей:

1. Коэффициента эффективности трудовых затрат;
2. Коэффициента силы социального действия;
3. Коэффициента силы исполнительной деятельности.

В производственном коллективе в полной мере раскрывается творческий потенциал личности, особенно в производстве конечной продукции. Особенно это видно на работе производственных бригад, главной целью которых является выпуск качественной продукции, работ, услуг.

Данная методика позволяет определить общий тип ориентации специалиста. Ниже приведена таблица с группировкой ценностей сотрудников на основании данной методики.

Таблица 2 - Группировка ценностей мотивов и стимулов труда для различных сотрудников предприятия

Труд – средство		Труд – цель
Потребление	Свободное время	Содержание труда	Общественная полезность
1. Достойный заработок	1. Развитие личности	1. Интересная работа	1. Общественный долг
2. Дополнительные блага	2. Общение	2. Служебное продвижение	2. Спрос на продукцию и услуги
		3. Рост квалификации
3. Достаток в семье	3. Уважение	4. Самостоятельность	3. Польза потребителю
		5. Самореализация

 

Стоит отметить, что использование данного метода возможно при наличии четких социально–экономических оценок, которые предлагает группа потребностей для определенной категории работников организации.

Каждая из теорий и методик по–своему индивидуальна. Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое–либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждый из описанных подходов имеет что–то особенное, отличительное, что дало ему возможность получить признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации.

При этом необходимо отметить, что в условиях кризиса система мотивации сотрудников претерпевает существенные изменения. Начинает преобладать мотивация предотвращения неудач, страх увольнения, сокращения, а также сокращения дохода. В этой ситуации свою актуальность приобретают вопросы материального и нематериального стимулирования сотрудников.

 

1.3 Материальные и нематериальные методы мотивации персонала

 

Материальное стимулирование сотрудников является одним из самых сложных вопросов менеджмента. Оптимальное построение системы материального стимулирования персонала требует от HR–специалиста знаний в области экономики и финансов, психологии, менеджмента.

Материальное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем его смысл для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение и формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе⁴⁵.

Материальное стимулирование сотрудников должно строиться в соответствии со следующими принципами:

1. При сокращении фиксированной части дохода давать возможность зарабатывать за счет переменной части за достижение определенных нужных компании результатов. Сегодня одна из основных тенденций – переход от оплаты труда к оплате результата. Это связано с тем, что зависимость переменной части зарплаты от результата мотивирует сотрудника к улучшению количественных и качественных показателей работы, к более эффективному решению различных хозяйственных, управленческих и иных задач⁴⁶.
2. Доведение до сведения всех сотрудников их личных целей, напрямую связанных с целями бизнеса.
3. Разъяснение сотрудникам, каким образом формируется их доход, за что они теперь получают вознаграждение. Сотрудники должны точно знать: при выполнении каких условий они получат бонус, премию; как рассчитывается величина полагающейся им премии; в какие сроки будут произведены выплаты.

В социологии труда обосновывается закономерность, которая говорит о том, что если администрация замечает каждое проявление активности работником и его поощряет, то активность работников возрастает, они трудятся более эффективно, а организация получает большую прибыль. При этом нельзя забывать о том, что система материального стимулирования должна быть выгодной как компании, так и самому сотруднику. Поскольку для работодателей премии, как и другие элементы затрат на рабочую силу, представляют прежде всего издержки производства, важной проблемой является определение предельного размера средств, которые могут быть направлены на поощрительные выплаты, чтобы эффект, полученный от их премирования, не был превышен.

В целях обеспечения эффективности премирования должно соблюдаться правило: сумма всех премиальных выплат при любом значении перевыполнения плановых показателей не может превышать сумму прибыли, полученной в результате применения данной системы.

4. Регулярный контроль достижения сотрудниками поставленных целей в виде отчетов, общих «пятиминуток», совещаний и др.

В целом система материального стимулирования должна стимулировать сотрудников на выполнение целей, поставленных руководством компании. При этом поставленные цели должны быть достаточно сложными, но достижимыми, в противном случае можно спровоцировать демотивацию сотрудников. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут.

Система мотивации персонала не будет эффективной, если она основана только на действии материальных факторов (таких как зарплата, премии, бонусы) и не включает нематериальные мотивы. Ведь повышение зарплаты в последствии перестает давать отдачу, на которую рассчитывает руководство компании. Более того, неоправданно высокая зарплата начинает оказывать демотивирующее воздействие: зачем работать хорошо, когда можно работать плохо и зарабатывать не меньше? Человек перестает трудиться эффективно и начинает держаться за место любыми средствами, часто во вред бизнесу.

Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой» и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

К тому же из–за финансовых трудностей для большинства предприятий увеличение материального вознаграждения для поощрения сотрудников «становится непозволительной роскошью». В связи с этим разумное применение нематериальной мотивации позволит компании укрепить лояльность сотрудников, повысить их интерес к собственному профессиональному уровню, уменьшить панические настроения в коллективе и, как следствие, повысить качество их профессиональной деятельности.

Институт Гэллапа 25 лет  анализировал результаты различных  опросов и интервью более чем 80 тысяч руководителей из 400 компаний. По результатам этого исследования было установлено, что существует взаимосвязь  между удовлетворенностью сотрудников, производительностью и результатами деятельности конкретных подразделений различных компаний. Основным фактором, влияющим на удовлетворенность местом работы, оказалась личность непосредственного руководителя сотрудника.

Из этого следует, что сотрудники чаще уходят из компаний не из–за неудовлетворенности заработной платой или определенными привилегиями, а из–за руководителя. От отношений с непосредственным руководителем зависит, останется работать в компании талантливый сотрудник или нет.

Уткин Э. А. и Кочеткова А. И.⁴⁷ предлагают разделять основные способы нематериальной мотивации на два блока: стандартные и нестандартные способы нематериальной мотивации персонала.

К стандартным способам мотивации авторы относят:

• объявление благодарности, устное поощрение, похвалу руководством сотрудника перед коллегами по работе за качественно выполненное задание;
• поручение более интересных проектов;
• предоставление свободного графика работы или дополнительных выходных дней/отгулов;
• вручение грамот и т.п.;
• ротацию на участие в конкурсе «Лучший сотрудник месяца»;
• размещение фотографий на доске почета или корпоративном сайте;
• предоставление высшему руководству положительных характеристик;
• зачисление в кадровый резерв на продвижение вверх по карьерной лестнице;
• личное поздравление сотрудников с значимыми для них событиями (например, день рождения, свадьба и т.п.);
• создание благоприятных условий труда;
• приглашение на различные корпоративные мероприятия.

При этом как отмечают авторы перед тем, как применить тот или иной метод, руководителю необходимо выяснить, какой из вышеперечисленных методов будет иметь значение для сотрудника.

Все вышеперечисленные методы можно отнести к следующим категориям:

1) продвижение;

2) возможность профессионального  роста;

3) положительная оценка  по результатам работы;

4) признание;

5) разнообразие трудовой  деятельности.

К нестандартным методам мотивации Уткин Э. А. и Кочеткова А. И. относят чувство сопричастности. Под сопричастностью авторы принимают чувство солидарности, сопереживания и обладание конфиденциальной информацией. Чувство сопричастности должно способствовать, прежде всего, профессиональному росту сотрудников.

Как отмечают Уткин Э. А. и Кочеткова А. И. руководитель для того, чтобы применить данный метод на практике, должен обладать харизмой. Он должен уметь распределять свое внимание. Внимание же будет выступать как мощный мотивационный фактор. Руководитель должен создавать в коллективе благоприятный психологический климат. Он должен строить свои отношения с сотрудниками на основе доверия. Доверие, в свою очередь, повышает приверженность сотрудников к своей компании.

Х. Рамперсад⁴⁸ предложил универсальную систему показателей и личную систему сбалансированных показателей. Это управленческие концепции, которые позволяют связать личные цели сотрудника компании с корпоративными. В свою очередь, данное сравнение должно привести к большей лояльности сотрудников и вовлечь их в работу.

Ключевые ценности подхода универсальной системы показателей заключается в следующем: интеграции целей, доверии, увлеченности, приверженности, постоянном обучении и совершенствовании.

Х. Рамперсад утверждает, что ключом к решению многих проблем является сбалансированность работы и личной жизни сотрудников, а также согласованность их индивидуальных целей с целями организации.

Перед тем, как переходить к изменениям окружающих, руководители должны разработать личную систему сбалансированных показателей. Эта система должна включать в себя:

• миссию, жизненные цели руководителя;
• видение, т.е. те ценности, принципы, которых Вы придерживаетесь в жизни;
• основные роли, которые Вы играете в жизни;
• определение факторов успеха;
• определение измеримых личных целей;
• определение действий, направленных на реализацию миссии, целей и видения.

Элементы системы должны быть распределены по следующим областям:

1) внутренняя и внешняя  перспективы;

2) финансовая перспектива;