Мотивация и стимулирование труда

 

 Сказанное означает, что  в теории ожидания подчеркивается  необходимость в преобладании  повышения качества труда и  уверенности в том, что это  будет отмечено руководителем,  что позволяет ему реально  удовлетворить свою потребность. 

 

 Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

 

 Согласно теории справедливости, эффективность мотивации оценивается  работником не по определенной  группе факторов, а системно с  учетом оценки вознаграждений, выданных  другим работникам, работающим в  аналогичном системном окружении.  Сотрудник оценивает свой размер  поощрения по сравнению с поощрениями  других сотрудников. При этом  он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники.

 

 Теория мотивации Л.  Портера - Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами [7]. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

 

 Среди отечественных  ученых наибольших успехов в  разработке теории мотивации  достигли Л.С. Выгодский и его  ученики А. Н. Леонтьев и  Б. Ф. Ломов. Они исследовали  проблемы психологии на примере  педагогической деятельности, производственные  проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

 

 Теория Выгодского  утверждает, что в психике человека  имеются два параллельных уровня  развития - высший и низший, которые  и определяют высокие и низкие  потребности человека и развиваются  параллельно. Это означает, что  удовлетворение потребностей одного  уровня с помощью средств другого невозможно. По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

 

 

1.3. Модели стимулирования  внутренней мотивации работников

 

 

 На Западе существует  множество теорий мотивации труда.  К примеру, в практике американских  фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

 

 Материальное поощрение  практикуется в различных видах.  Большое распространение в британских  фирмах получило поощрение в  форме подарков. Так, в компании  «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

 

 Применяемые промышленными  фирмами системы мотивации работников  путем продвижения их по службе  можно свести к ротации с  учетом личных качеств и стажа  работы. Первое чаще применяется  на предприятиях США, второе  характерно для Японии. Одной  из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы.

 

Анализ мотивационных  моделей предприятий зарубежных стран позволил разработать свою общую мотивационную модель и  ее разновидности в соответствии с приведенной классификацией мотиваторов и апробировать их на российских предприятиях. Апробация показала, что реализация систем мотивации в любом коллективе требует, как правило, больших затрат по фонду заработной платы и премиальным системам. Затраты эти должны составить до 30% объема продаж, а не 10-15%, как делается это сегодня на российских предприятиях. Исходя из предлагаемой концепции мотивации с учетом результатов исследования на предприятиях России и накопленного опыта организации стимулирования предлагается модель мотивации, включающая в себя:

 

материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы);

 

моральное поощрение, в котором  проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости;

 

социально-натуральное поощрение;

 

поощрение социально-должностной  карьеры;

 

дополнительное поощрение  за достижения в труде;

 

социальное.

 

 Модель мотивации в  общем виде приведена на рис. 3 в соответствии с изложенной  выше классификацией и структурой  мотивов [15].

Мотивационная модель

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Модель мотивации персонала

 

 

 Материальные мотивы:

 

 Повышение должностного  оклада:

 

 за увеличение объема;

 

 за рост квалификации;

 

 за совмещение должностей, выполнение объема работ с  меньшей численностью работников;

 

 за увеличение объема  продаж.

 

 Премирование:

 

 за внедрение новых  разработок и новой техники: 

 

 за изготовление продукции  на экспорт; 

 

 за повышение качества  продукции; 

 

 по итогам работы  за год; 

 

 за внедрение хозрасчета  и снижение трудоемкости работ  и т.д. 

 

 Моральные стимулы: 

 

 корпоративные; 

 

 муниципального, городского, регионального значения;

 

 республиканского значения;

 

 государственного значения;

 

 межгосударственного  значения;

 

 международные моральные  стимулы. 

 

 Мотивы социальной  карьеры: 

 

 Стремление быть признанным  в своем коллективе.

 

 Неуклонное повышение  своих знаний после окончания  университета, колледжа.

 

 Долгосрочное обеспечение  денежного дохода.

 

 Расширение области  полномочий в принятии решений. 

 

 Полная реализация  своего творческого потенциала.

 

 Неуклонное продвижение  по службе.

 

 Избрание в руководящие  органы управления (технические,  экономические, социальные, управленческие, правовые).

 

 Избрание в руководящие  органы управления (всей иерархии  снизу доверху).

 

 Участие в работе  межгосударственных органов и  совместных предприятий. 

 

 Избрание руководителей  (фирмы, концерна, холдинга) в государственные органы управления.

 

 

 Дополнительные стимулы: 

 

 Стимулирование персонала  за участие, разработку и внедрение  рационализаторских предложений  и изобретений. 

 

 Разовые выплаты за  вклад в создание прибыли предприятия. 

 

 За участие в создании  акционерного капитала.

 

 Разовые выплаты из  сберегательных фондов.

 

 Льготная продажа акций  и облигаций своим работникам.

 

 Разовые выплаты по  итогам года.

 

 Выплата дивидендов  по акциям.

 

 Социально-натуральные: 

 

 Выделение работникам  на заработную плату товаров,  выпускаемых предприятием.

 

 Покупка для работников  продукции широкого спроса других  предприятий (машины, телевизоры  и другая бытовая техника).

 

 Строительство и выделение  в пользование работникам на  бесплатной основе или с частичной  оплатой дач, гаражей и т.д. 

 

 Льготная покупка вышеперечисленных  товаров, включая продукты питания. 

 

 Выделение льготных  кредитов.

 

 Представление отсрочки  платежей на определенный период.

Социальные:

 

 Бесплатное пользование  дошкольными учреждениями.

 

 Бесплатное питание  на работе.

 

 Бесплатное медицинское  обслуживание.

 

 Кредитование бесплатного  получения образования. 

 

 Оплата транспортных  расходов.

 

 Бесплатное пользование  спортивными сооружениями.

 

 Досрочный выход на  пенсию за счет предприятия. 

 

 Повышение квалификации  за счет предприятия. 

 

 Материальные гарантии  по безработице. 

 

 Покупка для работников  жилья. 

 

 Снижение норм выработки  в связи с ухудшением здоровья.

 

 Скидка на покупку  товаров. 

 

 Выделение беспроцентных  кредитов.

 

 Модель мотивации трудовой  деятельности молодого менеджера  должна охватывать широкую гамму  средств, удовлетворяющих первичные  физиологические потребности (достаточная  заработная плата, отдельная комната  в гостинице для молодых специалистов, хорошие условия для занятий  спортом и других видов отдыха, наличие учебной базы для совершенствования  профессионального мастерства и  др.).

 

 Рассмотрим возможные  простые изменения работы, которые  могли бы привести к стимулированию  внутренней мотивации подчиненных,  вызвать сотрудничество и энтузиазм  с их стороны.

 

 

 Повышение разнообразия  умений и навыков. Здесь важно  помнить, что именно разнообразие  навыков, а не просто разнообразие  само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют  ограниченное количество навыков,  то необходимо искать способ  стимулировать потребность к  увеличению их количества. Однако  не всегда сотрудники встретят  с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет  работникам разговаривать в процессе  ее выполнения, но стоит внести  элемент разнообразия разговоры  станут затруднительными, в то  же время не будет никаких  компенсаций со стороны самой  работы.

 

 Работникам так же  необходимо дать ощущение признания  используемых ими навыков. То  есть нужно стремиться уделять  внимание сотрудникам с целью  публично объявить об исключительной  ценности данного навыка у  работника. Такой подход как правило стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

 

 Повышение целостности  работы. Как уже отмечалось, работники  испытывают большее удовлетворение  от работы, которая имеет некоторый  видимый результат. Повышение  целостности задания может быть  достигнуто за счет добавления  к нему связанных с ним задач.  Это, как правило, какие-то подготовительные  или заключительные операции, которые  выполняются разными людьми. Даже  процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

 

 Объединение нескольких  операций в одну законченную  работу улучшит многие показатели  работы - от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

 

Повышение важности работы. Если работник знает как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях ,о том что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы , как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.