Обеспечение эффективности системы управления

 

Рис.2. Трехосевая таблица Реддина 

      Эффективность - степень, при которой менеджер достигает высших требований (начинает соответствовать требованиям), предъявляемых к данной должности. Обозначим стили руководства: эффективные и малоэффективные.

 

      Краткое описание приведенных восьми стилей руководства и основных различий между ними.

      Прогрессист - менеджер, который применяет высокую степень ориентации на отношение и низкую степень ориентации на задачи в ситуации, которая приемлет такое поведение, что делает его более эффективным. Это человек, имеющий полное доверие к людям и в первую очередь озабоченный их развитием как личностей.

      Доброжелательный  автократ - менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения в ситуации, которая приемлет такое поведение; следовательно, он более эффективен. Это человек, который знает, чего хочет, и знает, как получить это, не вызывая обиды и негодования.

      Администратор ~ менеджер, который ориентирован на решение существующих задач и высокий уровень взаимоотношений с учетом ситуации, обеспечивающей принятие эффективных решений.

      Бюрократ ~ менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая приемлет такое поведение, что делает его более эффективным. Это человек, заинтересованный в первую очередь в правилах и процедурах как таковых и желающий таким образом контролировать ситуацию для собственной выгоды. Это зачастую добросовестные люди.

      Миссионер - менеджер, который применяет высокую степень ориентации на отношения и низкую степень ориентации на задачи в ситуации, которая не приемлет такого поведения, что делает его менее эффективным. Это человек, заинтересованный главным образом в гармонии.

      Соглашатель - менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая этого не требует. Поэтому такой менеджер менее эффективен. Он слаб в принятии решений, позволяет воздействовать на себя различным факторам давления и предпочитает лучше минимизировать существующее давление, чем максимизировать производство в перспективе.

      Дезертир - менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая не приемлет такого поведения, что делает его менее эффективным. Это пассивный человек.

      Автократ ~ менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации в ситуации, которая не приемлет такого поведения; поэтому он менее эффективен. Это человек, не уверенный в других, невежливый и заинтересованный только в текущих делах. [3]

      На  практике перед менеджером очень  часто возникают сложнейшие проблемы, как в сфере производственных задач, так и межличностных отношений и поэтому приходится применять инструментарий всех стилей руководства.

      Тем не менее, менеджер всегда имеет ярко выраженную приверженность к тому или  иному стилю руководства.

На выбор  стиля руководства накладывают отпечаток следующие обстоятельства:

-   характер личности руководителя;

-  характер  производства (технология процесса);

-  характер  производственной среды, в которой  формировался руководитель (кадровая школа);

-    знание теории и практики менеджмента;

-    система ценностей организации;

-    руководитель лидера и его  требования;

-    коллеги лидера и его подчиненные. 

Известны  два подхода к  классификации стилей руководства. Согласно традиционной схеме стиль может быть:

>        автократичным;

>        демократичным;

>       либеральным.

По второй схеме различают:

>        стиль, сосредоточенный на работе;

>        стиль, сосредоточенный на человеке.

Краткая характеристика названным стилям руководства.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.

Автократ  обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократический руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.

Либеральный руководитель «не трогает» (от французского - «laisserz-faire») своих подчиненных. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей собственной работой.

      Проведенные исследования показали, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выряжается предпочтение демократичному руководителю.

      Руководителям-практикам  следует помнить основное правило демократического (или кооперативного) стиля: делегировать полномочия, насколько это возможно, и приказывать, насколько это необходимо.

      Но мнению некоторых специалистов, между авторитарным и демократическим находится еще целое множество стилей руководства: патриархальный, харизматический, автократический и бюрократический.

      Вообще  говоря, коллектив часто неоднороден  по составу, не всегда является способным к интенсивному развитию и саморазвитию.

Ученые  Мичиганского университета под руководством Р. Лайкерта, сравнивая авгократичный и демократичный стили, предложили иной подход к классификации стилей руководства. В соответствии с этим подходом различают руководителей, сосредоточенных на работе, и руководителей, сосредоточенных на человеке:

      Руководитель, сосредоточенный  на работе, также  известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

      Руководитель, сосредоточенный  на человеке, основное внимание уделяет повышению производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Он делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности груда. Он активно считаемся с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. По с^уществу, руководитель, сосредоточенный па человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении. [6 c. 513-520]

      Ситуационный  подход к эффективному лидерству предполагает оценку не только действий руководителя и подчиненных, но и всей ситуации в целом. Известно несколько ситуационных моделей руководства, я рассмотрю только две – это модель Фидлера и модель, построенную на основе теории жизненного цикла (Херси-Бланшара).

      Модель  Фидлера позволяет учитывать три фактора, влияющих на поведение (действия) руководителя. Этими факторами являются (Рис.3.):

1.  Отношения между руководителем и членами коллектива.

  Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2.  Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность. Структурированность работы (задачи, задания) измеряется посредством следующих составляющих:

- ясность цели – степень, с которой проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителями;

- множественность средств по достижению цели – степень возможностей использования различных способов и путей достижения цели;

- обоснованность решения – степень «правильности» решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами;

- специфичность решения – степень возможности принятия альтернативных решений.

3.  Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, позволяющей ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация. Данная переменная отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности достаточность формальной власти, для того чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

Фидлер  считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. Автор модели предполагает помечтать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Им был введен рейтинг по критерию НПК - наименее предпочитаемый коллега.

Отношения между руководителем и подчиненными могут быть хорошими или плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь (по Фидлеру) потенциальных стилей руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, или НПК с низким рейтингом, наиболее эффективны в одних ситуациях, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения, или НПК с высоким рейтингом лучше всего работают в других ситуациях. Руководитель, ориентированный на задачу с низким рейтингом, наиболее эффективен в ситуациях 1,2,3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения с высоким рейтингом, лучше всего работают в ситуациях 4,5 и 6. в ситуации 7 хорошо работать могут как те, так и другие. Из восьми ситуаций 1 является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчинёнными также хорошие, что создаёт максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 – наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчинёнными плохие и задача не структурирована.  [3]