Оценка конкурентоспособности строительного предприятия на примере ООО "Техносфера"

Затраты до внедрения техники = 476467,2/288 = 1654,4 тыс. руб./день;

Затраты после  внедрения = 473542/288 = 1644,2 тыс. руб./день;

Получаем, что затраты на производство продукции  после внедрения новой техники  на завод снизятся на 10,2 тыс. руб. в  день.

Сведем  полученные результаты в таблицу 3.2.

В результате внедрения новой техники на бетонный завод, сократится число обслуживающего персонала до девяти человек. Снизится себестоимость продукции на 2925,2 тыс. руб. в год. Вырастет производительность труда на 20851,3 тыс. руб. в год на человека. Увеличится выработка продукции на одного рабочего на 640 куб. м/день. А установленная на заводе техника окупится через 1,9 года.

Таблица 3.2

Изменения технико-экономических  показателей бетонного завода в  результате внедрения новой техники.

Показатели	До внедрения	После внедрения	Абсолютное изменение (+/-)
Годовой объем производства, куб/м	184320	368640	+184320
Затраты на внедрение техники, тыс. руб.	-	10000	-
Стоимость заменяемого оборудования, тыс. руб.	5500	-	-
Себестоимость годового выпуска  готовой продукции, тыс. руб.	476467,2	473542	-2925,2
Кол-во рабочих на заводе, чел.	15	9	-6
Выработка, куб. м	640	1280	+640
Производительность труда, тыс. руб.	31764,5	52615,8	+20851,3
Годовой экономический эффект, тыс. руб.	-	2235,7	-
Срок  окупаемости капитальных затрат, год	-	1,9	-

1. Обучение персонала

Эффективность обучения персонала складывается из соотношения  суммарных затрат на проведение обучения и финансовых результатов  этого обучения.

Расходы на обучение подразделяют на несколько видов. Если эти расходы  повышают мотивацию персонала, то их относят к затратам. Если же предприятия  получают какие-то выгоды от обучения персонала, то такие затраты относят  к  инвестициям.

Повышение квалификации сотрудников  для каждого предприятия должно быть обязательным условием для эффективной работы всего предприятия в целом.

Рассчитаем эффективность проведения обучения четырех каменщиков.

Повышение квалификации будет проходить  в специализированном центре. В программу обучения входит:

• Строительные материалы;
• Технология и организация строительного производства по направлениям:
• Каменные работы;
• Техника безопасности в строительстве;
• Охрана труда
• Учебная практика
• Производственная практика

Количество человек, направляемых на повышение квалификации – 4.

Срок обучения – 73 академических часа, стоимостью 8000 руб. 

Заработная  плата сотрудника  во время обучения - 25000 руб.

Формула расчета общей стоимости  обучения имеет вид:

Формула расчета общей стоимости обучения:

 = (8000 × 4) + (25000 × 4) = 132000  руб.

Где,  S –стоимость обучения;

R – заработная  плата работника во время обучения;

n – количество  работников;

Y – стоимость курса за одного работника;

Итогами пройденного обучения становится снижение трудоемкости работы каменщиков, а  значит прирост производительности их труда в результате применения инновационных методов кладки кирпича.

Допустим, доход проекта составляет 2350640 тыс. руб., а ожидаемый прирост производительности труда каменщиков по итогам проведенного обучения 15% (352596 руб./год). Значит, коэффициент возврата от инвестиций составит:

ROI (%) = Доход от проекта − Стоимость проекта /Стоимость проекта×100%

Расчет  возврата от инвестиций:

ROI = 352596 – 132000 / 132000 × 100 = 167%

Получается, что каждый вложенный рубль в  обучение четырех каменщиков, принесет за год 2,67 руб.

Период  возврата вложенных инвестиций в  обучение составит:

132000 / (352596 / 12) = 4,5 мес.

Из приведенного расчета видно, что, вкладывая инвестиции в образование  сотрудников, предприятие  получает не только рост прибыли, но и производительности труда.

Несмотря на неустойчивое финансовое положение предприятия, затраты, связанные  с обучением персонала, должны рассматриваться  как приоритетные и обязательные. В связи с этим, считаю, что  для повышения эффективности  деятельности предприятия и повышения  его конкурентоспособности необходимо ввести систематическое обучение персонала разных уровней, так как именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии предприятия.

2. Совершенствование организационно-управленческой структуры

В ООО «Техносфера» применяется  линейно-функциональная структура  управления, которая, ввиду крупных  размеров предприятия, не может удовлетворять  потребности организации в быстроте и гибкости управления. В связи с этим предлагается усовершенствовать существующую организационную структуру и ввести на предприятии дивизионную структуру управления (рис. 3.1).

В дивизионной структуре управления распределение между структурными подразделениями части управленческих функций позволяет гибко подходить к выполнению работы, что позволяет быстрее реагировать на изменяющиеся условия внешней среды. Ответственность за принятые решения полностью лежит на самих подразделениях. Такое распределение снижает нагрузку на руководство предприятия и позволяет более глубоко и продуманно решать задачи и цели предприятия.

Дополнительно можно сократить  число штабных и канцелярских работников. Создадим дивизионы, которые будут работать в определенном направлении деятельности общества.

Дивизион управления проектами, в чьей компетенции будет разработка и внедрение проектов в деятельности предприятия.

Дивизион управления финансами, который  будет заниматься координацией денежных потоков, согласно финансовым планам, а также обеспечением эффективного управления этими потоками, т.е. планированием  финансовых потоков. Дополнительно данный дивизион будет заниматься риэлтерским направлением.

Схема 3.1. Дивизионная структура  управления в ООО «Техносфера»

Упраздним должность финансового  директора. Распределим полномочия сметно-договорного отдела между  отделом подготовки строительства  и бухгалтерией.

Упраздним директора по качеству, а службы, подчинявшиеся данному  директору, перейдут в подчинение дивизиона  управления строительством.

Создадим из отдела управления кадрами  дивизион по подготовке и управлению кадрами.

Рассчитаем рекомендуемую численность работников предприятия.

Она определяется исходя из корреляционно-регрессионных зависимостей для крупных строительных организаций (Нк), основываясь на следующих факторах (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Факторы, влияющие на численность служащих аппарата управления строительной организации

 

Наименование показателя	Обозначение	Значение
Годовой объем работ, соб.с., млн.р.	Qc	574
Годовой объем работ по субподряду, млн.р.	Qcn	156
Число строительных подразделений фирмы	Ncy	7
Годовое количество строящихся объектов	O	34
Численность работающих в строительстве	P	1324
Число заказчиков	N3	27
Стоимость активной части ОПФ, млн.р.	Фа	44

1. Организация процессов управления:

Нк1 = 1,43 + 0,015 × Q_c + 0,005 × Q_cп + 0,53 × N_cy

Нк1 = 1,43 + 0,015 × 574 + 0,005 × 156 + 0,53 × 7 = 15

2. Стратегическое  планирование:

Нк2 = 2,83 + 0,015 × Q_c + 0,22 × N_cy = 2,83 + 0,015 × 574 + 0,22 × 7 = 13

3. Управление  маркетингом и сбытом:

Нк3 = 0,54 + 0,0058× Q_c +0,061 × N_cy=0,54 + 0,0058 × 574 + 0,061 × 7 = 5

4. Управление  инновациями:

Нк4 = -1,71 + 0,0038 × Qc + 0,0028 × Qcп + 0,042 × N3

Нк4 = -1,71 + 0,0038 × 574 + 0,0028 × 156 + 0,042 × 27 = 3

5(6). Управление  материальными ресурсами и организация  МТС:

Нк5 = -0,61+0,012× Q_c +0,0052 × О= -0,61+ 0,012 × 574 + 0,0052 × 34 = 7

7. Охрана  труда и техника безопасности:

Нк7 = 0,34 +0,00021×Р + 0,19 × N_cy =0,34 + 0,00021 × 1324 + 0,19 × 7 = 2

8. Управление  кадрами:

Нк8 = 1,31 + 0,0017 × Р = 1,31 + 0,0017 × 1324 = 4

9. Организация  труда и заработной платы:

Нк9 =  0,38 + 0,0017 × Р + 0,0045 × О

Нк9 =  0,38 + 0,0017 × 1324 + 0,0045 × 34 = 3

10. Управление  техническими ресурсами:

Нк10 = 1,56 + 0,0014 × Ф_а = 1,56 + 0,0014 × 44 = 2

11. Управление  финансовыми ресурсами:

Нк11 =  3,04 + 0,0018 × Р + 0,0041 × О

Нк11 =  3,04 + 0,0018 × 1324 + 0,0041 × 34 = 6

Полученную  численность аппарата управления распределим  согласно таблице 3.4.

Таблица 3.4

Распределение численности работников по подразделениям предприятия

Аппарат управления	1	2	3	4	5(6)	7	8	9	10	11
	15	13	5	3	7	2	4	3	2	6
Руководство и аппарат при руководстве	3 20-40%	2 5-10%		1 5-15%	2 20-40%	2 100%	1 5-15%
ПТО	7 20-40%	5 10-20%		1 20-50%	3 40-60%
СДО				1 30-40%
Проектный отдел		10 60-80%
Отдел труда и заработной   платы								3 100%
Отдел МТС					2 20- 40%
Служба механизации									2 100%
Диспетчерская служба	5 35-45%
Отдел кадров							3 85-95%
Бухгалтерия										2 100%
Административно-хоз. служба			100%

Проведенные расчеты показывают, что  вместо девяноста сотрудников аппарата управления предприятию достаточно будет шестидесяти человек, то есть расходы на оплату труда тридцати сотрудников нецелесообразны.

В данной главе был предложен план мероприятий  по повышению конкурентоспособности  ООО «Техносфера». В нем были предложены несколько направлений: внедрение  новой продукции на предприятие, обучение персонала и реструктуризация организационно-управленческой структуры.

По итогам проведенных расчетов видно, что  предложенные мероприятия по внедрению  новой техники имеют положительный  экономический эффект в размере 2235,7 тыс. руб. в год.

Предложение внедрить на предприятие обучение персонала  также имеет положительные результаты. Было предложено повысить квалификацию четырех каменщиков. Расчеты показали, что каждый вложенный рубль в обучение, принесет за год 2,67 руб.

Совершенствование организационно-управленческой структуры позволило выявить, что на предприятии численность служащих аппарата управления превышает рекомендуемую численность работников. По итогам расчетов выявлено, что штат аппарата управления можно снизить на тридцать сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основной целью работы ООО «Техносфера» в условиях рыночной экономики является повышение эффективности деятельности и получение прибыли, обеспечивающей стабильную работу предприятия. Одним из направлений в достижении этой цели является оценка конкурентоспособности предприятия.

В первой главе дипломной работы рассмотрены теоретические основы конкурентоспособности. Были определены факторы и основные показатели, оказывающие наибольшее влияние на конкурентные преимущества предприятия.

Во второй главе проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Техносфера» за период с 2008 по 2010 год.

Проведенные расчеты за период показали, что в динамике актива баланса на предприятии наблюдалась тенденция превышения заемных средств над суммой собственного капитала, а так как собственный капитал – это гарант независимости предприятия от внешних источников финансирования, то можно предположить, что именно данное превышение стало причиной финансовой зависимости организации. В динамике пассива баланса также наблюдается отрицательная динамика имущества и источников средств предприятия. Темпы роста краткосрочных обязательств очень быстро начинают превышать темпы роста долгосрочных обязательств. Это указывает на нехватку в организации собственных средств для покрытия обязательств, что вынуждает предприятие прибегать к краткосрочным кредитам и займам, а это приводит к неустойчивому финансовому положению.