Оценка социально-психологических аспектов управления персоналом в ООО «Кафе Проект»

     Возрастание роли обучения в процессах организационных  изменений и организационного развития обусловлено следующими факторами:

• обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.
• обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.
• проведение организационных изменений невозможно без работы по обучению персонала.

     3. Обеспечение активности, заинтересованности и профессионализма персонала в делах ООО «Кафе Проект». В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую очередь управленческого:

• умение определить свои место и роль в процессе деятельности в организации, понимание целей и стратегии организации в целом и функций в рамках подразделения;
• умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны решаться его подразделением и персонально;
• получение знаний по современным подходам и методам решения задач профессиональной деятельности;
• приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте;
• освоение технологий групповой работы в процессе решения проблем ООО «Кафе Проект»;
• освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и, прежде всего,  мотивации их работы на требуемые результаты.

     Для решения этих задач необходима целевая  подготовка, учитывающая реальные практические задачи ООО «Кафе Проект» и, в частности, управления персоналом. Достичь этого результата можно с помощью вовлечения: консультантов из специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм.

     С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций (табл. 3.1).

     Таблица 3.1 - Варианты потребностей в обучении персонала ООО «Кафе Проект»

     В настоящее время актуальным направлением в области развития персонала и его лояльности к фирме и ценностям является определение целевых категорий для развития и обучения. Мы предлагаем методику выделения целевых групп персонала на основе анализа приоритетных бизнес-процессов с точки зрения их вклада в достижение стратегических целей и других факторов в деятельность ООО «Кафе Проект».

     В последнее время все чаще при проведении мероприятий по развитию персонала речь идет о выделении целевых групп. Развитие персонала включает: обучение, переподготовку и повышение квалификации 
персонала; профессиональную адаптацию, оценку, планирование 
карьеры и др. Подобные мероприятия являются дорогими для ООО «Кафе Проект», и поэтому их осуществление должно быть направлено не на весь персонал, а на отдельные группы, развитие которых принесет предприятию наибольший результат. 

     Некоторые компании применяют различные подходы для определения целевых групп персонала. Приоритетными категориями являются:

1. Руководители всех уровней;
2. Молодые специалисты;
3. Руководители кадровых служб;
4. Талантливые   специалисты;
5. Рабочий персонал.

     Целевые категории персонала определяются типом бизнеса и условиями, в которых компания работает, а также профилем ООО «Кафе Проект». При разработке системы развития персонала важно знать, какие направления деятельности наиболее нуждаются в развитии персонала ООО «Кафе Проект». Учитывая тот факт, что в настоящее время современные предприятия внедряют процессный подход, система развития персонала должна быть увязана с бизнес-процессами (далее - БП) ООО «Кафе Проект». Подтверждением этому является тот факт, что во всех БП в той или иной степени задействован персонал.¹⁵

     Все БП способствуют достижению как производственных, так и социальных целей ООО «Кафе Проект». Тем не менее, вклад каждого процесса отличается степенью его влияния на их достижение. Руководство ООО «Кафе Проект» должно уметь правильно оценить этот вклад и выделять те процессы, функционирование которых является определяющим для процветания фирмы. Такие процессы назовем приоритетными (ключевыми) бизнес-процессами. Приоритетные БП требуют особого внимания и больших затрат, но вносят решающий вклад в настоящее и будущее организации. Они могут быть определены на основе анализа показателей, внешних требований к процессам и стратегических планов организации.

     Повышение эффективности деятельности ООО «Кафе Проект» строится на стабильном или даже улучшенном функционировании приоритетных БП. Следовательно, необходимо в первую очередь развивать персонал, задействованный в данных БП.

     В литературе существует небольшое количество подходов, с помощью которых можно определить приоритеты в управлении БП: подход Хаммера и Чампи; подход Робсона и Уллаха; подход, разработанный в рамках проекта PROSCI; подход Мазура И.И. и др¹⁶. В основном персонал БП в указанных источниках отбираются для решения задач реинжиниринга бизнеса¹⁷.

     Сравнительный анализ данных подходов по двум параметрам - используемые критерии и правило выбора - позволяет сделать следующие выводы:

• перечень используемых критериев неполон;
• большинство критериев (значимость, воздействие на клиента и на бизнес) носят общий характер, то есть авторы не показывают, каким образом критерии связаны с конкретными показателями, характеризующими процессы или ситуацию;
• используемые правила выбора сводятся к двум: взвешенная сумма, которая применяется лишь к количественным показателям, и позиционирование в двухмерном пространстве (в виде графика или матрицы), что ограничивает количество используемых критериев (не больше двух).

     На  наш взгляд, преодолеть эти недостатки позволяет предлагаемый ниже подход. При разработке подхода к определению приоритетов в управлении БП требуется учитывать два основных аспекта: во-первых, оценка БП может осуществляться по многим критериям, и, во-вторых, требуется выбрать подходящий многокритериальный метод (далее - МКМ) принятия решений. При использовании метода МКМ, БП выступают в качестве альтернатив. Их число может быть различным: от незначительного (например, если рассматриваются «макропроцессы») до весьма большого (когда учитываются все БП нижнего уровня иерархии большой корпорации). Кроме того, совокупность БП является динамичной: появляются новые процессы, некоторые исчезают, другие меняют свои свойства.

     Альтернативные  БП могут быть оценены по следующим  критериям: длительность, качество, стоимость, размер, степень удовлетворенности  клиентов процесса, эффективность, результативность, вклад процесса в достижение стратегических целей, вклад процесса в решение проблем, влияние процесса на заинтересованные стороны и клиент процесса. Разные критерии имеют различные шкалы и принимают количественные или качественные значения. Кроме того, в решение проблемы выбора БП часто вовлечены различные заинтересованные стороны, имеющие различные, часто противоречивые точки   зрения.   Эти   особенности должны быть учтены для выбора МКМ.

     Наиболее  подходящим методом является метод ЭЛЕКТРА. Это метод многокритериального сравнения и выбора. Он опирается на анализ степени превосходства одной альтернативы над другой. Существует несколько вариантов данного метода, направленных на выполнение задач различного рода: выбор, классификацию или ранжирование альтернатив.

     Рассмотрим  пример определения приоритетных БП для выделения целевых категорий развития персонала предприятия ООО «Кафе Проект».

     Выбор БП осуществлялся в три этапа: определение параметров ситуации, оценка процессов и применение метода ЭЛЕКТРА.

     1. Определение параметров ситуации в ООО «Кафе Проект». Определение параметров ситуации включает определение перечня альтернативных бизнес-процессов и перечня критериев их оценки.

     Перечень  бизнес-процессов включает восемь макропроцессов:

1. Исследование рынка и потребителей кинопродукции (БП-1).
2. Разработка продукции (БП-2).
3. Организация продаж (БП-3).
4. Производство и поставка продукции (БП-4).
5. Оплата труда (БП-5).
6. Управление человеческими ресурсами (БП-6).
7. Управление информационными ресурсами (БП-7).
8. Управление финансовыми и материальными ресурсами (БП-8).

     Перечень  критериев включает следующие пять показателей:

1. Вклад процессов в достижение стратегических целей (далее - СЦ). Данный критерий служит для определения важности процесса для организации. Он рассчитывается исходя из количества целей, достижению которых способствует данный процесс. Веса оцениваются по двухуровневой шкале: 1 - показатели направлений – «результатов», 2 - показатели направлений-«рычагов».  Предпочтение по данному критерию определяется максимилизирующей функцией.
2. Проблемность (Пб). Проблемность БП может быть определена как общее количество проблем, которые можно решить при улучшении БП, с учетом весов. В качестве весов выступают частота возникновения и степень угрозы. При оценке частоты возникновения мы использовали четырехуровневую шкалу: 0 - никогда, 1 - иногда, 2 - часто, 3 - регулярно. Степень угрозы оценивается по трехуровневой шкале: 1 - низкая, 2 -средняя, 3 - высокая. Предпочтение альтернатив по данному критерию также определяется с точки зрения их максимального значения.
3. Затраты (Затр). Из-за отсутствия свободных средств на привлечение внешних специалистов для решения проблем было принято решение об использовании только внутренних ресурсов. При выборе процессов необходимо учитывать и уровень затрат, связанных с процессом, а также требуемых на проведение реформ. Мы определяем затраты как количество человек, занятых процессом. Затраты, связанные с процессом, должны быть минимизированы.
4. Этап жизненного цикла процесса (ЭЖЦ). Определение этапа жизненного цикла процесса позволит нам определить характер управленческих воздействий, которые потребуются для реформирования процесса. Предпочтение по данному критерию определяется следующим соотношением: развитие прогресс стабильное функционирование и создание I уничтожение, где: I - соответствует отношению безразличия, S - отношению слабого предпочтения и Р - отношению строгого предпочтения.
5. Клиент процесса (Кл). Отнесение процесса к внешним или внутренним также определяет его значимость для предприятия. Внешние 
   процессы добавляют ценность для клиента организации, поэтому они 
   считаются более важными. Соотношение выражается: внешние S внутренние. Отметим, что первые два критерия являются интегральными, и оценка процессов по ним требует формирования единого значения на основе властных показателей. Конечный показатель формируется на основе весов, описанных ранее. По остальным критериям значения были присвоены путем прямой оценки БП.

     Для определения весов критериев воспользуемся методом SWING. Для этого выберем самый важный критерий и присвоим ему значение 100. Затем из оставшихся критериев выберем наиболее важный и присвоим ему значение меньше 100. И так по всем критериям, в порядке убывания их важности. Отметим, что важность критериев определяется лично лицом, принимающим решения (ЛПР). Затем полученные значения нормируются с целью получения коэффициентов, сумма которых равна 4. Итоговые оценки и веса представлены в сводной таблице (табл. 3.2).

     Таблица 3.2 - Сводная таблица оценки БП ООО «Кафе Проект»