Организационная культура

 

2. Проектирование  корпоративной культуры

2.1 Влияние проектирования корпоративной культуры на эффективность организации

Реализация естественного  стремления руководства использовать корпоративную культуру как инструмент управления персоналом возможно в случае целенаправленного формирования корпоративной  культуры. [28]

Руководство может управлять  развитием корпоративной культуры двумя способами:

1. Оценка сверху;
2. Оценка снизу через воздействие коллег. [28]

Существуют различные  модели влияния корпоративной культуры на организационную эффективность:

1) МОДЕЛЬ САТЕ.

В соответствии с моделью  Сате вмешательство менеджера в  стандарты поведения работников, коммуникативные процессы и процессы найма и увольнения позволяет  повысить эффективность организации.

2) МОДЕЛЬ ПИТЕРА И УТЕРМАНА.

К основным методам воздействия  на организационную эффективность  правомерно отнести следующие ценностные ориентации работников:

• взращивание веры в  успех дела;

• потребитель диктует  организации условия работы, а  не наоборот;

• поощрение автономии  и предприимчивости членов организации;

• взращивание веры в  эффективность простых структур;

• сочетание жесткости  и гибкости в управлении.

3) МОДЕЛЬ ПАРСОНСА. Согласно  этой модели, на уровень организационной  эффективности воздействуют следующие  функции социальной системы:

• адаптивность к постоянно  меняющимся условиям внешней среды;

• целеустремленность членов организации;

• интеграция и синергия подразделений;

• легитимность (признание  людьми ценностей организации).

4) СИСТЕМА КОНКУРИРУЮЩИХ  ЦЕННОСТЕЙ КВИНА И РОРБАХА.  В данной модели на организационную  эффективность влияют конкурирующие  между собой ценности:

• интеграция (стабильность) — дифференциация (инновационность);

• интерес к внутреней  среде — интерес к внешней  среде;

• средства (инструменты) —  результаты (показатели работы). [2]

Существует четыре различных  подхода к моделям организационной  эффективности:

 

Рис. 2 Применение различных подходов к моделям организационной эффективности [2]

 

Для ситуаций зоны 1 — подход «человеческих отношений»: наиболее целесообразным является развитие персонала, его квалификации через взращивание  коллективной морали и сплоченности.

Для ситуаций зоны 2 — подход «открытой системы»: наиболее актуальным является акцентирование внимания на прибыли, росте организации и  повышении конкурентоспособности  посредством ее высокой гибкости.

Для ситуаций зоны 3 — подход «рационально-целевой»: наиболее актуальным является рост производительности труда  и эффективности производства на основе высокой способности к  интеграции через установление общих  целей и планирование.

Ситуации зоны 4 — подход «внутренней целостности»: централизация  и интеграция через укрепление стабильности и порядка с помощью четкого  распределения работы, ресурсов и  информации.

При изучении «национального» (этнического) влияния на организационную  культуру необходимо ответить на два  вопроса:

• что надо знать о  национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организационную?

• возможно ли «сращивание» лучших черт разных национальных культур  для повышения эффективности  работы организации?

При ответе на первый вопрос используются следующие модели:

1) В модели Миллера  на формирование организационной  культуры влияют: семья, образование,  экономика и политика, доминирующая  религия страны, система социализации, система здоровья, система отдыха.

2) в модели Хофстида выделяются переменные национальной культуры: взгляды на степень неравенства людей — дистанция власти, взгляды на степень индивидуализма, на степень мужественности (женственности) в делах, способность к риску, взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»).

3) в модели Лэйн и  Дистефано выделяется шесть переменных:

- отношение человека к  природе, 

- ориентация во времени  (жить прошлым, настоящим или  будущим),

- вера в природу человека (человека изменить нельзя —  он изначально хороший, нейтральный  или плохой, человека изменить  можно),

- ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в работе важен процесс, в  работе важен результат),

- отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на  основе индивидуальных связей),

- ориентация в пространстве (доминирование в человеке коллективизма,  доминирование индивидуализма).

Знание взглядов на природу  человека позволяет менеджменту  подстраивать под них систему  контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество);

4) в модели Оучи —  семь переменных организационной  культуры:

- обязательства организации  по отношению к своим работникам,

- оценка выполняемой работы),

- планирование карьеры, 

- система контроля,

- принятие решений (групповое,  индивидуальное),

- уровень ответственности  (групповая, индивидуальная),

- интерес к человеку (широкий,  узкий).

Изучив японский опыт управления, У. Оучи предложил свою теорию эффективного управления — теорию организационной  культуры Z. В соответствии с ней эффективное управление предполагает:

• долгосрочный наем кадров;

• групповое принятие решений;

• групповую ответственность  персонала;

• умеренное продвижение  кадров;

• неформальный контроль;

• умеренно специализированную карьеру;

• осуществление всесторонней заботы о человеке. [10]

У. Оучи положительно ответил  и на второй вопрос о возможности  слияния различных культур, показав, что некоторые американские компании постепенно переходят к управлению (организационной культуре) типа Z. Индивидуализм  сознания европейцев и американцев  не позволяет пока использовать в  фирмах групповую ответственность, свойственную общинному сознанию японцев. [2]

Итак, при формировании корпоративной культуры следует использовать понятие, применяемое для всех форм преобразований на предприятии – «зону ближайшего развития», т.е объем новых знаний и ценностей, которые может усвоить работник в краткосрочном периоде. [15] За счет формирования ценностей корпоративная культура может значительно влиять на организационную эффективность. На формирование корпоративной культуры предприятия влияют национальные особенности, но также возможно использование опыта зарубежных стран. На формирование корпоративной культуры влияют факторы внешней адаптации (миссия, цели, средства, контроль и корректировка действий) и внутренней интеграции (язык, критерии входа и выхода, власть и статус, личные отношения, религия и идеология, награждение и наказание).

2.2 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

На формирование корпоративной  культуры влияют факторы:

1) Внешней адаптации;

2) Внутренней интеграции.

К факторам внешней адаптации  относятся следующие:

1) Миссия и стратегия);

2) Цели (установление и  внутреннее принятие их работниками);

3) Средства (ресурсы, используемые  для достижения целей);

4) Контроль (установление  индивидуальных и групповых форм);

5) Корректировка поведения  (система поощрения и наказания).

Среди факторов внутренней интеграции необходимо отметить следующие:

1) Общий язык и концептуальные  категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого  языка и концепций);

2) Границы организации  и критерии вхождения и выхода  из нее;

3) Власть и статус;

4) Личностные отношения  (формальные и неформальные);

5) Награждения и наказания  (определение базовых);

6) Идеология и религия;

В итоге, на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. [33]

2.3 Основные методы формирования корпоративной культуры

Условия создание эффективной  корпоративной культуры:

1) существует четкое видение  направления движения организации; 

2) приверженность высшего  руководства новым ценностям; 

3) руководители всеми  своими поступками и поведением  символизируют происходящие в  корпоративной культуре перемены;

4) поддержание перемен  всеми системами в организации; 

5) создается команда единомышленников. [28]

Изменения корпоративной  культуры, как и любой другого  аспекта деятельности предприятия, происходят при выполнении условия:

 

И=(Т*V*1Ш)>C.И., где

 

И – изменение

T - уровень тревоги

V- vision, представление о  целях, о перспективах и действительности

1Ш - представление о  первом шаге

C.И. - сопротивление изменениям [32]

Для того, чтобы создать  определенную корпоративную культуру, необходимо ОИСУ: «Отбирать – Информировать – Стимулировать - Управлять». [16]

Формирование корпоративной  культуры распадается на следующие  четыре этапа:

1) определение миссии  организации, базовых ценностей; 

2) формулирование стандартов  поведения членов организации; 

3) формирование традиций  организации; 

4) разработка символики. [32]

При этом используются следующие  базовые методы:

1. Определение существующих элементов корпоративной культуры предприятия;
2. Разделение существующие элементов корпоративной культуры на положительные и отрицательные;
3. Определение желаемые элементы корпоративной культуры предприятия;
4. Развитие и поддержание существующих положительных элементов корпоративной культуры, устранение существующих отрицательных и принятие мер по формированию новых желаемых элементов корпоративной культуры. [32]

Среди методов формирования желаемых элементов корпоративной  культуры следует отметить следующие:

1) Декларируемые менеджментом  лозунги;

2) Ролевое моделирование,  выражающееся в ежедневном поведении  менеджеров, их отношении и общении  с подчиненными.

3) Внешние символы.

4) Истории, легенды, мифы  и обряды.

5) Что (какие задачи, функции,  показатели и т. д.) является  предметом постоянного внимания  менеджмента.

4) Поведение высшего руководства  в кризисных ситуациях.

5) Кадровая политика организации. Это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией фирмы. [28]

6) Обеспечение прямых  и обратных информационных потоков.  Руководитель должен информировать  сотрудников о задачах предприятия,  функциях персонала, проводимых  мероприятиях и т.д. Использование информации, идущей от исполнителей, коллег, широких масс трудящихся, поможет руководителю лучше ориентироваться в сложившейся ситуации, своевременно принимать меры, касающиеся сферы его деятельности. [12]

Слухи возникают тогда, когда  действительные факты, касающиеся деятельности фирмы, не освещены своевременно должным  образом. Сотрудники, не осознавая причин тех или иных решений руководства, пытаются самостоятельно разобраться  в происходящем. Лучшее средство борьбы со слухами - корпоративная газета, посвященная вопросам политики компании, доведение информации до подчиненных  в виде документов, интернет-рассылки или в устной форме. [32]