Организационная культура

Особенно важны информационные потоки в организациях, насыщенных инновационными процессами. В этом случае особое внимание уделяется информационным сетям, согласованности знаний, действий и объектов изменения. [23]

7) Регламентация деятельности  сотрудников предприятия. Предполагает  создание двух документов: корпоративных  правил – декларацию принципов  взаимоотношений предприятия и  сотрудника, подробное описание  всех возможных ситуаций. [27]

В рамках корпоративной культуры некоторых предприятий, преимущественно  малых, четкая регламентация действий сотрудников отсутствует. Более  того, в настоящее время наибольшей конкурентоспособностью отличаются самообучающиеся  организации. Американский исследователь  П. Сенге выделяет следующие дисциплины, необходимые для создания самообучающейся  организации: системное мышление, мастерство в совершенствовании личности, интеллектуальные модели (что может и не может быть сделано в различных ситуациях), движение к общему видению, групповое обучение. [14]

Б. Брейем выделяет следующие  признаки самообучающейся организации:

1. Обучение - постоянный процесс; 

2. Сотрудничество – фундамент  отношений; 

3. Обучение работников  совершенствует организацию в  целом; 

4. Обучающаяся структура  обладает свойством воссоздаваться;

5. Организация развивается  благодаря собственному опыту; 

6. Мотивация к обучению  свойственна каждому работнику. [28]

8) Применение методов  мотивации, включающих экономические  (размер зарплаты, надбавок и компенсаций), административные (перевод на другую  работу, увольнение) и психологические  (одобрении, похвала). [28]

Среди работников, согласно мотивационным теориям, можно выделить следующие типы:

◙ «Трудоголики» - работники, ценящие содержание работы, возможность  проявить себя и доказать свою состоятелность;

◙ «Экономически активные работники» - сотрудники, рассматривающие  работу как источник заработка и  прочих благ;

◙ «Экономически пассивный» - работник, повышающий производительность труда вследствие моральных и  идеалогических соображений. Раегирует  только на моральное стимулирование;

◙ «Люмпенизированный работник» - обладает слабой мотивацией к эффективной  работе, имеет низкую квалификацию. [18]

8) Регулирование конфликтов, возникающих в коллективе посредством  педагогических (беседы с конфликтующими  сторонами) или административных  методов (применяются в случае  неэффективности педагогических  методов). [10]

Возникновение конфликтов возможно вследствие появления организационно-производственных стрессов – напряженного состояния  работника, выражающегося в совокупности психофизиологических реакций, возникающих под воздействием экстремальных факторов организационно-производственной жизнедеятельности. [22]

Одним из способов преодоления  конфликта является забастовка, проведение которой устанавливается статьей 409 Трудового кодекса РФ. [19]

Всегда следует помнить, что культуру нельзя изменить указами  и декретами, а можно лишь  предоставить  людям новые возможности. Альтернатива должна быть так же привлекательна, у нее должны быть свои идеологи и адепты. Так возникнут новые ценности. Главное – чтобы они не были оторваны от задач компании. [29]

Среди методов создания новых  ценностей следует выделить использование  лозунгов, мифов, символов, историй  и легенд, определение задач менеджмента, обеспечение информационных потоков, активная кадровая политика. При необходимости  на некоторых предприятиях возможно использование регламентации, как  метода формирования корпоративной  культуры посредством создания особых документов: корпоративных правил и  документов, подробно описывающих все  трудовые ситуации.

Важную роль играет метод  мотивации как средства обеспечения  заинтересованности каждого сотрудника в эффективности собственной  трудовой деятельности и успешной работы предприятия за счет применения административных (санкции, административные поощрения  и наказания), экономических (зарплата, премии, надбавки) и психологических (похвала, одобрение, признание) средств  мотивации.

Постоянные острые конфликты  – важный показатель неэффективности  корпоративной культуры. В таких  ситуациях у многих работников возникает  состояние фрустрации, вливающееся  в агрессию, фиксацию или депрессию. Наличие конфликтов, предпосылками  которых являются недостаток информации и разность восприятия, в небольшом  количестве и масштабе – частое явление для предприятий. Корпоративная  культура устанавливает методы их разрешения, которые можно свести к двум: педагогическому (посредством мягкого воспитательного  воздействия со стороны руководителя, сопровождающееся выслушиванием всех сторон и подробным разбором причин) и административному (перевод на другую должность, увольнение).

 

3. Анализ и совершенствование  организационной культуры на  примере салона одежды «Совершенство»

3.1 Краткая характеристика предприятия

Организация существует на рынке 2 года. Это небольшой срок, но даже за такой короткий период существования  у нее уже сложилась своя организационная культура.

Салон одежды «Совершенство» имеет определенный круг потребителей, круг которых формируется исходя из ассортимента, качества и цены, предлагаемых компаниями товаров. Потребителями являются женщины и мужчины в возрасте от 18 лет и старше, также подростки, кроме того в ассортименте салонов имеется детская одежда от 1 года. Уровень доходов клиентов средний, а социальный статус различный: руководители, домохозяйки, студенты, ученики.

Организационная структура  предприятия построена по линейному  типу и функционирует как команда  сотрудников, каждый из которых является профессионалом в своей области.

Штат сотрудников состоит  из директора, его помощника (заместитель  директора) и бухгалтера. Непосредственно  в самом салоне работают 10 человек: 8 продавцов, по одному на каждый отдел  с посменным графиком и 2 кассира.

Текучести кадров за все время существования  не было.

Миссия салона «Совершенство» сформулирована следующим образом: «Мы предоставляем качественный товар и сервис и экономим время  и средства клиентов».

Философия фирмы:

Сотрудничество- с уважением  относится к деловым партнерам  и активно работать с ними, расширять сферы деловых взаимоотношений на взаимовыгодной основе.

Персонал - строить отношения  с персоналом на основании партнерства  и взаимовыгодности. Приветствуется постоянный рост профессионализма. Обеспечиваются условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности  и заинтересованности в работе.

Внутрифирменная стратегия - формирование команды единомышленников с высоким профессиональным уровнем, постоянным внедрением в работу новых  технологий и методов работы для  достижения стратегических целей.

Идеология фирмы включает следующие принципы:

1.Клиент превыше всего:  все, что делается в фирме,  в конечном итоге должно улучшать  жизнь нашего клиента;

2.Добросовестный труд - распределение  доходов фирмы по результатам  (вкладу);

3.Забота каждого о сохранении  и умножении ресурсов фирмы  с целью достижения лучших  конкурентных преимуществ;

4.Нетерпимость к фактам, которые создают неблагоприятный  имидж фирме и препятствуют  ее развитию;

5.Гуманные отношения и  взаимоуважение между сотрудниками, организациями, партнерами, клиентами  и всеми, с кем приходится  контактировать. Честность и партнерство.

Для реализации принципов в компании действуют следующие правила, неисполнение которых отрицательно отражается как  на работнике, так и на самой организации:

Правила:

1. Действия каждого сотрудника должны быть направлены на      обеспечение качественного обслуживания клиентов
2. Действия сотрудника должны быть профессионально грамотными и оперативными
3. Магазин не должен открываться без хорошего настроения и улыбки каждого сотрудника
4. Дисциплина сотрудников является неотъемлемой частью качества работы фирмы.

Соблюдение названных  правил строго контролируется руководителями.

Руководство ориентирует  своих подчиненных на достижение конкретных результатов в день, неделю, месяц, год, которые выражаются в  качественном изменении обслуживания клиентов, показателей доходов, развития новых направлений. Непосредственный руководитель доносит до подчиненного основные принципы и правила работы в Фирме и строго следит за их выполнением. Донесение ценностей  компании до персонала осуществляется также с помощью лозунгов:

1. 20%  постоянных клиентов  приносят 80% прибыли;

2. Продавец, как доктор, должен  принять покупателя, выслушать его,  поставить диагноз, назначить  лечение.

 

3.2 Анализ корпоративной культуры салона одежды «Совершенство»

3.2.1 Классификация корпоративной культуры в салоне одежды «Совершентсво»

1. По характеру взаимоотношений (классификация С. Ханди).

Данная организация  принадлежит  к «культуре власти». В виду небольшого размера организации. Значительная роль в принятии решений принадлежит директору предприятия. На предприятии применяется авторитарный стиль руководства. Директор всячески подчеркивает свое более высокое по сравнению с сотрудниками предприятия положение и подавляет всяческую инициативу. За все недолгие годы функционирования предприятия не было текучести кадров. Это обусловлено сложением коллектива путем подбора сотрудников, лояльно относящихся к авторитарному стилю управления (а их, как известно, не много). Отбор кандидатов и их дальнейшее служебное положение в салоне одежды «Совершенство» определяются личной преданностью руководителю.

Авторитаризм в принятии решений также обусловлен видом  деятельности предприятия – продажи  любого вида товаров всегда сопровождаются высокой конкуренцией и требуют  от предприятия значительных усилий для выживания на рынке. Однако, деятельность малых предприятий особенно нуждается  в постоянных инновациях и высокой  маневренности, чему в значительной степени препятствует подобный стиль  руководства, т.к. не позволяет сотрудникам  проявлять инициативу и не стимулирует  их творческий вклад в деятельность организации.

В организации  имеет место жесткий контроль и регламентация деятельности всех сотрудников.

К положительным аспектам деятельности предприятия  относятся:

• Высокая скорость принятия решений.

Данное свойство деятельности предприятия обусловлено тем, что  все решения принимаются единолично директором предприятия, что, в случае их эффективности и правильности, положительно сказывается на деятельности организации, в целом.

- Четкая регламентация деятельности сотрудников.  Данный аспект деятельности предприятия имеет положительный характер в виду того, что организация действует как слаженный механизм, что обеспечивает оперативность в реализации решений, принятых руководителем. Особая эффективность в этой связи достигается в том случае, если сотрудники предприятия обладают небольшой инициативностью и низкой потребностью в выражении своего мнения, как в данной организации.

К отрицательным аспектам корпоративной культуры предприятия  относятся:

- Высокий уровень угрозы деятельности предприятия в случае принятия неэффективных решений и невозможности их корректировки.

Один человек никогда  не может учесть всех нюансов окружающей среды и зачастую осуществляет субъективный подход в принятии решений, который  не всегда соответствует действительности. В этом случае важно проведение совещаний  и консультаций с коллегами, чего в салоне одежды «Совершентсво» практически никогда не происходит.

- Неспособность организации к самообучению.

Самообучением на предприятии  занимается только один человек – директор предприятия, то время, как другие сотрудники не реализовывают в полной мере свой трудовой потенциал. Известно, что один человек вне зависимости от его ума и способностей не может охватить все сферы, в которых необходимо получение знаний.

- Минимальное делегирование полномочий.

В условия деятельности малых  предприятий с небольшим составом сотрудников практически невозможно определить четкие рамки должностных  обязанностей и свести работу сотрудников  к выполнению узкого круга операций. Но именно таким образом директор данного предприятия видит свою организацию. Стремление обладать наивысшей  компетентностью и абсолютной незаменимостью приводит руководителя предприятия  к тому, что большинство обязанностей, в том числе тех, которые можно  делегировать подчиненным без нанесения  ущерба деятельности предприятия, он исполняет  единолично.