Основные этапы стратегического планирования инновационного развития фирмы

После выявления сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей устанавливается цепочка связей между ними, которая в дальнейшем может быть использована для формулирования стратегий организации. Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. [15]

Анализ среды – это очень важный для выработки стратегии фирмы и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а так же возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Фирма изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому следующим этапов в стратегическом планировании является установление миссии и цели организации.

2.2 Установление миссии и цели организации

Когда речь идет о целевом начале организации, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из задач высшего руководства и составляет очень важную часть стратегического планирования.

Ф. Котлер считает, что сущность миссии выражается как «такое заявление о миссии компании, в основе которого лежит «неосуществимая мечта», задающая направления развития на ближайшие 10-20 лет».

В отличие от него Томпсон и Стрикленд включают миссию как элемент общего стратегического видения, состоящего из трех компонентов: миссию компании, определяющую положение бизнес - компании в настоящий момент, долгосрочный курс, вырабатываемый на основе миссии и определяющий стратегический путь компании, четкую формулировку стратегического видения. [13, c. 60]

Следует заметить, что миссия фирмы формируется не в «безвоздушном пространстве». На ее выработку влияет множество факторов, важнейшими из которых являются история организации, особые преимущества в области конкурентной борьбы (патенты, «ноу-хау»), возможности и угрозы, выявленные на этапе стратегического анализа. [14]

В практике управления под миссией чаще всего понимают главные устремления фирмы, которые соединяют настоящее положение компании с ее будущим в виде формулировки обобщенных сверхзадач, которые фирма ставит на длительную перспективу.

Таким образом, «миссия определяет суть деятельности организации, ее базовые цели и принципы деятельности, помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации». [18]

Следующим шагом является формулирование целей организации. В основе понятия «цель» находится желаемый будущий результат деятельности. Часто понятие цели смешивают с понятием направления развития или действиями компании, например, цель «укрепить позиции на рынке».

Но цель – это, прежде всего результат. Если цель формулируется неясно, размыто, как неоднозначное понятие или как процесс с неясными характеристиками, то ее планирование и контроль изначально невозможны. Например, следует избегать такой формулировки цели как «рост производства». Необходимо формулировать в виде четких и конкретных понятий. Неопределенные цели – это признак неэффективного управления.

Наиболее часто цели компании определяют в виде набора наиболее важных для компании результатов. Например: увеличение объемов продаж, рост количества заказов, снижение себестоимости. Но одноуровневый набор разрозненных целей не дает возможности менеджерам эффективно управлять компанией.

Цели компании должны образовывать единый комплекс, в котором координируются и связываются наиболее важные направления развития, приоритеты, задачи.

Существуют различные виды целей. к основным относят:

-Стратегические цели, которые влияют на организацию в целом;

-Долгосрочные цели, - это часть стратегических целей, которые остаются в компании неизменными на длительный период времени (более 3 лет);

-Тактические (среднесрочные) цели, конкретизирующие стратегические на периоды от 1 до 3 лет;

-Оперативные (краткосрочные) цели, определяющие работу фирмы на срок до 1 года.

Цели, преследуемые тем или иным предприятием, носят индивидуальный характер и также зависят от таких факторов, как отраслевая принадлежность, тип предприятия, позиция на рынке, поставщики, источники сырья и т.д. Вместе с тем можно выделить ряд основополагающих внешних макроэкономических факторов, которые позволяют говорить о некоторых обобщающих принципах формулирования целей. «Так, до недавнего времени, наиболее значимыми для подавляющего большинства предприятий были финансовые и маркетинговые цели, обусловленные переходом в рыночную экономику. Сегодня, когда мировая экономика вошла в период трансформации от индустриальной в инновационный уклад, перед предприятиями встают цели в области научных исследований и разработок». [18]

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

2.3 Выбор и разработка стратегии

Инновационные процессы включаются в себя разработка ноу-хау, обеспечение защиты интеллектуальной собственности, проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, организация серийного производства и, наконец, реализация продукции.

Разработка и выбор стратегии является основным продуктом стратегического планирования. Фирма может разрабатывать и применять для решения задач разные стратегии. Одна и та же цель может достигаться различными путями. Для того чтобы выбрать и разработать стратегию необходимо определить: «А что же это такое?»     

П. Дойль акцентировал в определении стратегии управление ресурсами организации: «Стратегия – это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Следовательно, стратегия устанавливает направления деятельности предприятия, в какие конкретно товары и рынки компания направляет денежные и трудовые ресурсы». [6]

Под стратегией также понимают результаты планирования будущего организации. Например, С. Левицки: «Стратегия – это набор документов и концепций, формирующих план на будущее организации».

М. Портер, один из основоположников современной теории конкуренции, определяет стратегию как искусство создавать отличия от других конкурентов, умение достигать конкурентных преимуществ и поддерживать их. Существует много различных стратегий развития фирмы, рассмотрим наиболее распространенные виды стратегий.

По уровням иерархической структуры компании все стратегии разделяются на четыре группы:

главная, или общекорпоративная, стратегия. Стратегия развития компании в целом

стратегии бизнес – единиц, разрабатываются в том случае, когда в компании существуют самостоятельные виды бизнесов и автономные бизнес – единицы.

функциональные стратегии, назначение этих стратегий обеспечить выполнение стратегий бизнес – единиц и компании в целом.

стратегии команд, рабочих групп и работников, от которых зависит стратегический процесс фирмы. [9, c.63-66]

Наиболее распространенными в мировой практике являются следующие четыре типа стратегий:

стратегии роста нацелены на расширение рыночной деятельности, увеличения активов компании, рост объемов инвестирования

стратегии ограниченного роста;

стратегии сворачивания деятельности (ухода из бизнеса);

комбинации из вышеперечисленных стратегий. [20]

М. Портер разработал классификацию стратегий на генерические (видовые) типы. Все стратегии, согласно его концепции, можно разделить на три типа:

Стратегия лидерства по издержкам означает, что все усилия компании сосредоточены на производстве и сбыте более дешевой продукции, по сравнению с конкурентами

Стратегия дифференциации может проводиться как на широком рынке, многих сегментах, так и на отдельном узком сегменте. Если для стандартного продукта создается новое качество или свойство, то речь идет о стратегии дифференциации

Стратегия фокусирования означает сосредоточение усилий компании на узком сегменте. [11, c.72-79]

Таким образом, мы видим, что стратегии предприятия во многом уникальны, не существует универсальных решений стратегических задач, пригодных для всех случаев. Вследствие чего возможные варианты действий также не заданы, и поскольку формирование стратегий является процессом творческим, целиком зависящим от уровня знаний и опыта руководителей, их ценностей и приоритетов, корпоративной культуры, такие варианты необходимо найти самостоятельно.

В случае удачного выбора и правильной разработки стратегии фирмы, она должна влиять на появление изменений:

Рост конкурентоспособности компании

Повышение устойчивости развития

Использование новых рыночных возможностей

Рост потенциала фирмы на основе инноваций во всех сферах ее деятельности

Рост качества продукции

Упреждающая реакция на изменение потребностей клиентов и появление новых видов аналогичных товаров и услуг

Формирование системы ключевых компетенций и ее развитие

Рост социальной ответственности бизнеса и создание прочной репутации фирмы

Развитие персонала и подготовка менеджеров для работы в условия внедрения стратегии

Рост уровня стратегического планирования

Итак, мы можем сделать вывод, что стратегии является основой выживания компаний и успешного развития. Построение стратегии – это сложный процесс, часто сводящийся к набору мероприятий, между которыми нет связей, или к общим описаниям желаемых результатов, которые нечем не обеспечены. Разработка стратегии – это поиск новых путей достижений стратегических целей, реализации ключевых ценностей компании наиболее эффективным образом. Стратегия определяет будущее состояние компании и только нестандартная, творческая стратегия позволяет добиться лидерства на рынке.

2.4Стратегические направления инновационного проекта

Стратегия инновационного проекта реализуется в следующих основных направлениях:

Административно-организационная:

-разработка проекта;

-разработка общей долгосрочной стратегии развития и отдельных (краткосрочных и среднесрочных) планов;

- разработка и представление региональных, отраслевых и между народных проектов и программ;

-продвижение проекта и входящих в него отдельных подпроектов и программ с получением необходимой поддержки в официальных ин станциях на региональном, федеральном и международном уровнях;

-учреждение дочерних предприятий, смешанных обществ, участие, в ассоциациях, объединениях, консорциумах и других организационно-правовых формах юридических лиц.

Научно-исследовательская:

- разработка новых технологий и новых видов оборудования;

-проведение необходимых для этого исследований, экспериментов, испытаний и анализов.

Юридическая и правовая:

- защита прав интеллектуальной собственности (патенты, сертификаты, товарные знаки) на территории РФ и за рубежом;

-подготовка юридической базы в отношениях с инвесторами, под рядчиками, клиентами, любыми другими партнерами, задействованными в разработке и реализации проекта.

Производственная:

- обеспечение высокоэффективного и бесперебойного производства.

- диверсификация производства, подбор предприятий-производителей для новых видов продукции.

Торгово-сбытовая:

-создание собственной сбытовой и сервисной инфраструктуры для и реализации производимой товарной продукции;

- проведение торговых, экспортно-импортных, лизинговых и иных коммерческих операций;

-оптовая и розничная продажа, монтаж и техническое обслуживание,

-маркетинг, реклама и т. п.

Финансово-экономическая:

- поиск источников и организация долгосрочного финансирования проекта и его составляющих в РФ и за рубежом;