Основы мотивации персонла

В реальной практике все  эти направления осуществления  партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как  они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют  друг друга. Более того, именно в  комбинации друг с другом эти отдельные  направления могут эффективно проявить себя, и именно отдельные устоявшиеся  комбинации этих направлений используются как конкретные формы партисипативного управления.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную  процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера—Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Для того чтобы  лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рис.4(/Приложение 4/)⁹. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия  между результативностью и внешним  вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эта вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

В рамках процессуальных теорий мотивации предполагается мотивирующая роль потребностей, мотивация рассматривается  с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Теория ожиданий основывается на предположении, что  человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда – результаты», ожидания -- «результаты – вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что  люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Модель Портера-Лоулера  основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Теория постановки целей  исходит из того, что поведение  человека определяется теми целями, которые  он ставит перед собой, так как  именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей – это  сознательный процесс, а осознанные цели и намерения – это то, что лежит в основе определения  поведения человека.

Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями теорий мотивации, опирающихся на анализ потребностей человека. Участие в принятии решения, в постановке целей и в их последующей  реализации способствует удовлетворению потребности в достижении. Аналогично более широкое участие в решении  вопросов жизни организации способствует удовлетворению потребностей в самореализации и самоутверждении. Определенная связь  имеется между партисипативным  управлением и теорией ожидания, так как, участие в принятии решения  делает для работника более реальным и ясным, что ему ожидать в  качестве результата своей деятельности и каковым может быть вознаграждение за его деятельность.

Глава 3. Использование современных теорий для мотивации персонала торговой  организации

Система морального и материального  стимулирования труда в различных  компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие  повышение эффективности труда  и его качества. Известный японский менеджер Л. Якокка писал: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей».

Все стимулы условно можно  разделить на материальные и нематериальные. Соотношение их в различных компаниях значительно отличается. На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов. Для значительного числа российских предприятий и фирм характерны сокращения в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.

К материальному  вознаграждению относят:

• заработную плату;
• участие в распределении прибыли;
• премии;
• участие в капитале.

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы стимулирования персонала предприятия, но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирмах не превышает 70% дохода работника, остальные 30% дохода участвуют в распределении прибыли.

Участие в распределении  прибыли - является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования  организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия в прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации. Она основывается на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, уровень цен).

Существует ряд ключевых вопросов, от решения которых зависит эффективность реализации программ распределения прибыли:

• кто должен принимать участие в разработке и внедрении плана, как распределится степень участия в этих процессах между руководством и рабочим персоналом;
• какого размера подразделение будет охвачено планом;
• какой критерий будет использоваться для оценки трудового вклада.

Реальные изменения во взаимоотношениях между руководством организации и сотрудниками могут  произойти только после успешного  решения всех перечисленных вопросов. Такой подход к распределению  прибыли может привести к фундаментальным  изменениям в концепции, определяющей право собственности каждого  сотрудника организации. В этом моменте  и заложено основное стимулирующее  начало подобных программ.

Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального  мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в  её экономическом успехе. Системы  участия в прибылях различаются  по показателям, условиям выплат, кругу  лиц, получающих эти выплаты. Эти  системы имеют свои особенности  в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно: раздел между организацией и наемными работниками дополнительной прибыли.

Особенность системы участия  в прибылях состоит в том, что  эффект от её применения сказывается  не сразу, а через несколько лет  после внедрения. Это можно объяснить  психологическим действием привыкания, согласно которому наибольший эффект от принятого или не принятого  воздействия достигается с течением времени. В то же время система  участия в прибылях имеет свою специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники  обладают своевременной и точной информацией о деятельности организации. Система участия в прибылях будет  недостаточно эффективной, если она  охватывает не весь персонал организации.

Важной проблемой является также распределение прибыли  между суммами, направляемыми на обеспечение системы участия  в прибылях и на развитие производства. Малые суммы, отчисляемые администрацией на распределение между работниками, могут оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали  себя реально пользующимися прибылью организации. Выплаты же больших  сумм сокращают расходы на развитие производства, что подрывает перспективность  развития организации и грозит обернуться экономическими трудностями в недалёком  будущем. Поэтому очень важно  правильно распределять средства между  воспроизводством и системами участия  в прибылях.

По своей сути система  участия в прибылях является элементом  оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения  прибыли. Работник разделяет наравне  с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем  достигнуть более высоких результатов  и компенсировать потери сегодняшнего дня.

Специфической формой участия  в прибылях организации является бонус наличностью или бонус  акциями.

Бонус - форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников.

Преимущества бонусов  в том, что их выплата дает сильную  трудовую мотивацию и побуждает  к высокопроизводительному труду  даже отстающих работников, так как  при расчете учитываются реально  достигнутые результаты конкретного  работника. Система выплаты бонусов  достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются. Бонусы не являются единственной формой премирования, они сочетаются с другими  видами вознаграждений, применяемых  в организациях.

В отдельных случаях, если поощрение отдельных работников неблагоприятно воздействует на психологический  климат в трудовом коллективе, то система  бонусов может быть использована для поощрения первичных трудовых коллективов групп, участков производства.

Текущие выплаты, будь то наличность или акции, производятся в конце  отчетного периода. Корпоративная  прибыль и индивидуальная деятельность - наиболее распространённая база для  определения бонуса. Выплата бонуса может быть немедленной, отложенной или растянутой на 3 - 5 летний период.

Отложенными выплатами называется такой тип вознаграждений (в форме наличности или акций), выплата которого отложена до определенного момента в будущем. Системы отложенного вознаграждения в форме акций часто содержат ограничения на их продажу или устанавливают, что та доля в цене акций, которую оплатила работнику организация, в течение определённого срока не может быть инвестирована, что создает “привязку” персонала к данной организации.

Некоторые схемы предусматривают  выплаты через 3 - 5 лет формального  приобретения прав на их получение  и при условии продолжения  работы на фирме данного работника. Такие системы делают слишком  дорогостоящим для работника  уход из организации.