Основы принятия решений в условиях неопределенности и риска

 

 

Рассмотрим классификацию более подробно.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от степени повторяемости проблемы, можно выделить традиционные решения, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, и специфические - нестандартные решения. В первом случае необходимо лишь произвести выбор из уже имеющихся альтернатив, во втором – поиск решений связан с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную – самостоятельную тактическую цель или же быть средством в достижении стратегических целей более высокого порядка.

Срок реализации. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок (нескольких часов, дней или месяцев) – решение будет краткосрочным. Для долгосрочных решений результаты осуществления могут быть удалены на несколько лет.

Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо сотруднике, одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, принятое с целью повлиять на работу организации в целом, будет глобальным.

Прогнозируемые последствия. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддаются корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т.е. являются корректируемыми. Однако имеются  решения, последствия которых необратимы. Такие решения требуют особого внимания и осторожности при их принятии.

Характер используемой информации. В зависимости от полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений.

Детерминированные решения это  те, при которых руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. То есть вероятность наступления результата близка к единице.

Однако лишь немногие решения принимаются  в условиях определенности. Большинство  управленческих решений являются вероятностными. Это решения, принимаемые в условиях  неопределенности, а, следовательно, риска. Вероятность определяется в этом случае, как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации и позволяющая сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

В ряде случаев организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность. В тех случаях, когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации менеджеру приходится полагаться на  свой  опыт и интуицию.

Для стратегического и тактического управления принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Недостатком такого подхода являются большие затраты труда и времени. Кроме того, результат полностью зависит от достоверности информации, положенной в основу расчетов.

Поскольку решения принимаются  людьми, то их характер во многом несет  на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения это те, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи и, как правило, не утруждающие себя в их проверке, уточнении и оценке. Поэтому решения могут быть не недостаточно обоснованными, т. е. принимаемыми "с наскока".

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях можно не обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверх критичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенной последовательности действий, алгоритму.

Формализация принятия решений  повышает эффективность управления, поскольку снижает вероятность ошибки и экономит время. Поэтому целесообразно формализовать решения для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

Однако в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют способности, талант и личная инициатива менеджеров.

На практике же большинство решений  занимают промежуточное положение  между этими двумя крайними ситуациями.

Формализованные методы разработки управленческих решений.

Важнейшим признаком является в  данном случае степень формализации организационных задач и проблем. По этому признаку методы выработки  и принятия решений делятся на следующие группы:

1. Формализация содержания организационной  задачи и ее решение средствами математики и формальной логики. Прежде всего, математические методы позволяют решать производственные задачи и проблемы, поддающиеся полной формализации, т. е. полному описанию взаимосвязей и взаимозависимостей их факторов, условий и результатов. Сюда входят: методы множественной корреляции, линейного, нелинейного и динамического программирования, исследования операций, статистические модели, «дерево решений» и другие. На основе этих моделей можно решать такие производственные задачи, как определение объема и структуры выпускаемой продукции при данных ресурсах  производства, распределение маршрутов поставки продукции или внутризаводского транспорта, раскрой материала и др.

2. Формализация на эвристической основе, использующая интуитивно-логические заключения. Эти методы применяются для решения производственных задач и проблем, которые не поддаются полной формализации. Здесь используются в основном неформальные умозаключения.

Методы этой группы в последние  десятилетия получили значительное развитие. Они опираются не столько  на фактические взаимосвязи факторов, условий и результатов, сколько на аналитические способности индивидуума, на его опыт и знания.

При моделировании реальных процессов, протекающих на предприятии, из всей совокупности моделей, используемых в управлении производством, чаще всего применяются экономико-математические модели. Сущность экономико-математического моделирования заключается в построении математических схем, адекватных реальным процессам. Оно предусматривает выполнения следующих этапов:

·     постановка производственной задачи;

·     разработка формализованной схемы;

·     формализация производственной задачи в общем виде;

·     численное представление модели.

Важнейшими элементами экономико-математической модели являются целевая функция  и ограничения.

Целевая функция – это логическая модель процесса, в отношении которого вырабатывается решение.

Ограничение представляет собой набор условий, при которых протекает моделируемый процесс или функционирует моделируемый объект и которые необходимо учесть при выборе решения. Для однокритериальной производственной задачи один из допустимых вариантов решения, соответствующий экстремальному (максимальному или минимальному) значению целевой функции, является оптимальным. Для многокритериальных задач имеется целая «зона» оптимальных решений.

Специфика социально-экономических  систем значительно ограничивает возможности  такого подхода, так как центральное  место в этой системе занимает человек с его динамичными  социально-психологическими характеристиками. Общий недостаток существующих теорий моделирования заключается в  том, что в настоящее время  теоретические положения и рекомендации в основном еще не доведены до конкретных разработок, которые эффективно можно было бы применять для практического моделирования реально существующих социально-экономических систем и процессов управления.

Неформальные методы разработки управленческих решений:

Среди неформальных или эвристических, т.е. основанных на опыте и интуиции средств выработки управленческих решений распространение получили методы экспертных оценок. Эти методы целесообразно применять в тех случаях, когда проблема плохо поддается количественному анализу и не дает возможности моделирования, а так же в сложных ситуациях, когда руководитель не обладает достаточной информацией и опытом, а цена ошибки велика.

Обычно экспертные методы используются для определения целей, разработки прогнозов и сценариев развития ситуации, генерации альтернатив и формировании рейтингов и оценочных систем.

В общем виде сущность экспертных методов принятия решений заключается  в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Однако ответы экспертов используются не напрямую. Предварительно полученная от экспертов информация для минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается при помощи специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения. В зависимости от используемых процедур и способов организации и проведения экспертизы среди  методов экспертных оценок различают следующие: метод комиссий, метод Делфи, метод мозгового штурма (атаки), метод сценариев.

Метод комиссий предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработки в ходе таких дискуссий согласованного решения. Метод способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке альтернатив решения. Однако метод комиссий обладает  недостатками. Прежде всего, это отсутствие анонимности, что может приводить к проявлениям конформизма среди экспертов, или наоборот, публичность высказываний может приводить к нежеланию некоторых экспертов отказаться от ранее высказанного мнения, даже если оно потом изменилось. Кроме того, активность экспертов, не всегда связана с их компетентностью.

Сущность метода Делфи заключается в приведении группы независимых специалистов-экспертов к единой оценке задачи и обоснованному варианту ее решения. Метод включает следующие этапы работ:

·           индивидуальный опрос экспертов с помощью анкетирования или интервьюирования. При этом опрос одних экспертов был изолирован от опроса других во избежание взаимного влияния мнений авторитетов;

·           сбор и обработка результатов индивидуального опроса, составление справки;

·           информирование экспертов о результатах экспертизы – каждому эксперту сообщаются полученные в результате опроса варианты решения и обоснования каждого варианта без ссылок на их авторов;

·           повторный индивидуальный опрос экспертов, при котором каждый эксперт предлагает вариант решения с учетом имеющихся в справке, т. е. остается при своем мнении или соглашается с одним из вариантов, предложенных другими экспертами, либо предлагает новый вариант решения и его обоснование;

·           после обработки результатов составляется новая справка, и процедура ознакомления и опроса повторяется до тех пор, пока не будет выработано единое мнение, которое принимается в качестве решения данной проблемы.

Метод «мозгового штурма». Важнейшее условие выработки решения этим методом − четкая формулировка проблемы. Кратко, но достаточно полно характеризуются сложившееся состояние дел, определяются ограничения и формулируется основной вопрос. Затем на совещании специалистам сообщается формулировка проблемы. При выдвижении специалистами вариантов решения, разрешается высказывать любые идеи, независимо от того, насколько они уместны и практически ценны в данный момент, при этом  не допускается критика и эмоциональная оценка выдвинутых другими специалистами предложений. Идеи и предложения, выдвинутые на совещании, тщательно обрабатываются, выявляется их логическая зависимость, и с учетом этого анализа выбирается решение.

Метод сценариев заключается в написании экспертами сценариев развития анализируемой ситуации с целью определения тенденции возможного развития и состояний, к которым она может прийти под влиянием тех или иных факторов, в том числе под воздействием тех или иных управленческих решений или при их отсутствии. Данный метод широко используется для разработки стратегических решений в различных сферах деятельности: политике, военном деле, экономике.

Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. Однако в практике менеджмента подавляющее большинство решений являются многокритериальными, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.