Отчет по практике в ТОО «Алматыпромстрой 7»

Кр – норматив образования  ФМП за каждый процент роста уровня рентабельности;

Р – рентабельность.

Во втором случае устанавливается  один фондообразующий норматив –  за уровень прибыли:

Мо = Пр*Км,      

где П – прибыль предприятия;

Км – норматив образования  ФМП от массы прибыли.

Необходимо подчеркнуть, что необоснованный размер ФМП может  привести к неоптимальному сочетанию  экономических интересов предприятия (например, к снижению инвестиционной активности). Предлагается устанавливать  нормативы фондообразующих показателей  таким образом, чтобы максимальный размер ФМП был на уровне 10 % от фонда  заработной платы . Сейчас это соотношение 5,4%.

Разработке положений  о премировании работников из ФМП  предшествует распределение ФМП  по направлениям и категориям работников. Это позволяет создать заинтересованность работников всех категорий в достижении наиболее высоких результатов работы по всем показателям. Предлагается  расходовать ФМП по следующим  направлениям:

1. Единовременное поощрение  работников, отличившихся при выполнении  особо важных производственных  заданий;

2. Вознаграждение по итогам  работы за год;

3. Текущее премирование  (таблица 14);

 

Таблица 14.  Текущее премирование                                                                 

На данное время	Предлагается
- текущее премирование 7,15% ФМП	- текущее премирование 50-60% ФМП
- на материальную помощь 4,3% ФМП	- материальная помощь 2-3%
Отсутствует	- вознаграждения по итогам  работы за год – 30-40%
Отсутствует	- единовременные поощрения  – 5-6%

 

     После того, как ФМП определен и разделен по направлениям, его следует в пределах каждого направления разделить на две части: на фонд премирования рабочих и фонд премирования ИТР и служащих.

2.  Неденежные.

    Улучшить положение  специалиста также можно, предоставив  ему путевки, бесплатное лечение,  бесплатное питание, через оплату  транспортных расходов, направления  на обучение за счет фирмы.

    Данные методы  материального стимулирования, которые  ориентированы     на     решение     экономических     проблем     специалиста,  направлены на наиболее полную  реализацию имеющегося трудового  потенциала работника, затрагивая  личные его интересы.

    Во-вторых, психологический  аспект.

    То, как человек  чувствует себя внутренне на  рабочем месте. Грамотный руководитель  должен донести до каждого  его необходимость и значимость  в делах фирмы. Каждый специалист, выполняя свои обязанности, вносит  свой вклад в развитие предприятия,  и это следует знать каждому  работнику.

    Для комфортного  психологического состояния необходимо  применять нематериальное стимулирование, что подразумевает под собой  действия руководителя по поощрению  или наказанию сотрудника, а так  же применение методов стимулирования, не связанных с прямым расходованием денежных средств.

    Действиями руководителя  могут быть:

• личный пример;
• индивидуальная и публичная похвала;
• поддержка в трудных ситуациях и одобрение при временных неудачах;                                                                      
• конфиденциальное   обсуждение   с   работником   нарушений   и отклонений   от   желаемых   результатов,   которое   завершается фиксированием договоренностей;
• публичное награждение отличившихся почетными грамотами, ценными подарками;
• улучшение   организации     и  условий  труда  (например:   через улучшение материальной оснащенности рабочего места, выбор приемлемого режима работы для специалиста);
• зачисление в резерв руководящих кадров;
• продвижение по карьерной лестнице.

    В-третьих, социальный  аспект.

    Немаловажным  фактором, влияющим на стабильность  работника, является его социальное  положение в коллективе. При социальной  невостребованности специалист  естественно будет искать более  комфортную обстановку, более лояльного  руководителя.

    Для удовлетворения  социальных потребностей работников  в процессе коллективного труда  следует:

1.  давать  им  такую  работу,  которая  позволяла  бы  общаться  в процессе трудовой  деятельности;

2.   проводить с подчиненными  периодические совещания;

3.  информировать о  новшествах и делах ТОО «Алматыпромстрой 7»;

4.   стараться не  разрушать возникшие неформальные  группы, если они  не   наносят   фирме  или   отдельному  человеку  реального ущерба;

5.  знать каждого своего  подчиненного лично.

Для     удовлетворения     потребностей     работника     в     признании (самоуважении и уважении со стороны окружающих) можно:

1.  предлагать более  содержательную работу;

2.   высоко оценивать  и поощрять достигнутые им  результаты труда;

3.   обязать дополнительными  правами и полномочиями;

4.   обеспечивать   обучение  и  переподготовку,   которая  повышает уровень  его компетентности.

    На негативные  взаимоотношения в коллективе  руководителю нужно уделять особое  внимание. В данном случае необходимо  либо искоренить враждебные отношения,  путем сглаживания конфликтных  ситуации и недопущения таковых,  либо перевести специалиста на  другую работу, сменив тем самым  трудовой коллектив.

    Вот основные  аспекты, на которые следует  обращать внимание руководителю для закрепления специалиста на рабочем месте. Однако, добиться положительного результата, можно только рассматривая все нюансы в комплексе, сопоставляя интересы работника с интересами ТОО «Алматыпромстрой 7».

 

    6.2.  Разработка системы управления деловой карьерой  как фактор  стимулирования персонала

 

  Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе  целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала  сотрудников. До того, как перейти к проектированию системы управления карьерой ТОО «Алматыпромстрой 7» рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала. 

    Карьера (от фр. сariera) – "успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности". Карьера является результатом осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом.  Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры:

• Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).
•   Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

вертикальной карьеры — должностной  рост;

горизонтальной карьеры — продвижение  внутри организации, например работы в  разных подразделениях одного уровня иерархии;

центростремительной карьеры —  продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

    Встречаясь с новым  сотрудником, менеджер по персоналу  должен учитывать этап карьеры,  который он проходит в данный  момент. Это может помочь уточнить  цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное  — специфику индивидуальной мотивации.  Краткое описание этапов карьеры отражено в таблице 15, (Основные этапы карьеры).

 

Таблица 15. Основные этапы карьеры

Этап карьеры	Возрастной  период	Краткая характеристика	Особенности Моти-вации (по Маслоу)
Предварительный	До 25 лет	Подготовка  к трудовой деятельности, выбор области  деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное  призна-ние, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное  развитие	Социальное  признание, самореализация
Завершение	После 60 лет	Подготовка  к переходу на пенсию, поиск и  обучение собственной смены	Удержание социального  признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими  видами деятельности	Поиск самовыражения  в новой сфере деятельности

 

    Этап карьеры (как  точка на временной оси) не  всегда связан с этапом профессионального  развития. Человек, находящийся на  этапе продвижения, в рамках  другой профессии может не  быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап  карьеры - временной период развития  личности и фазы развития профессионала  — периоды овладения деятельностью. 

Очевидно, что для поддержания  внутренних стимулов сотрудника  необходимо организовывать определенные виды перемещений  и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его  потенциала является планирование карьеры.

    Планированием карьеры  в организации могут заниматься  менеджер по персоналу, сам  сотрудник, его непосредственный  руководитель (линейный менеджер). Основные  мероприятия по планированию  карьеры, специфичные для разных  субъектов планирования, представлены в таблице 16.

 

 

 

 

 

 

Таблица 16. Планирование карьеры

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и  выбор профессии  Выбор организации и должности  Ориентация в организации  Оценка перспектив и проектирование роста  Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место  Оценка труда и потенциала сотрудников  Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный  руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов  труда  Оценка мотивации  Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

 

    Комплексная система  управления карьерным процессом  должна включать взаимосвязанные  между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления  карьерой. Цели системы управления  карьерным процессом должны вытекать  из общих целей системы управления  персоналом, но вместе с этим  иметь специфику данной сферы  деятельности организации в области  управления человеческими ресурсами.  Цели  системы управления карьерным  процессом ТОО «Алматыпромстрой 7» могут включать: