Принципы и практика построения команды

       Процессы  выработки и реализации командных  норм являются обязательными в жизнедеятельности любой команды, поскольку любая команда вырабатывает свои нормы и ценности, которые в той или иной степени должны разделять все ее участники. Поэтому эти процессы иногда называют процессами командного давления.

       Командные нормы представляют собой определенные, выработанные командой и принятые большинством ее членов правила поведения, с помощью которых регулируются взаимоотношения между членами команды и определяется отношение команды к работе и внешним воздействиям. Вместе с нормами команда вырабатывает систему поощрений и наказаний за их соблюдение или несоблюдение. В качестве поощрений могут выступать: повышение статуса члена команды, уровня его эмоционального принятия, а в качестве наказаний - снижение уровня общения, понижение статуса, исключение из коммуникативной сети.

       Особенно  остро проблема принятия командных  норм встает перед новым членом команды. Можно говорить о трех вариантах его поведения (см. рис. 8):

Рисунок 8. - Модель принятия командных норм

       - свободное, сознательное принятие норм и ценностей команды, в этом случае говорят о референтности команды;

       - вынужденное принятие под угрозой наказания со стороны команды;

       - демонстрация антагонизма по отношению к команде, отстаивание своих норм и ценностей, вплоть до ухода из команды[22, С. 32].

       Первый  вариант является наиболее благоприятным  как для команды, так и для  новичка.

       Второй  вариант не столь благоприятен, но является наиболее распространенным. Феномен принятия членом команды ее ценностей и норм под угрозой санкций со стороны группы называется конформностью и рассматривается сегодня как один из важнейших элементов механизма поддержания единства команды. Можно говорить о конформности как о:

       - черте личности, характеризующей ее склонность разрешать конфликты в пользу команды: человек, принимая точку зрения команды, внутренне соглашается с ней и считает уже своей;

       - социальном приспособленчестве: человек, принимая точку зрения команды, внутренне не согласен с ней.

       Исследования  показывают, что конформные реакции  в разных ситуациях проявляют до 80 % людей, в них участвующих, то есть комфортность является немаловажным фактором социального поведения человека. Уровень конформности зависит от следующих факторов:

       - значимости для человека принимаемого решения или высказывания: чем эта значимость выше, тем ниже уровень конформности;

       - авторитетности людей, высказывающих в команде те или иные идеи: чем она выше, тем выше уровень конформности других членов команды;

       - количества членов команды, высказывающих единое мнение: чем оно больше, тем выше уровень конформности;

       - пола: женщины более конформны, чем мужчины;

       - возраста: высокий - у детей, пониже у подростков и молодых людей, но с возрастом уровень конформности повышается[1, С. 117].

       Однако  социальное приспособленчество, иногда приводящее к постепенному принятию командных норм, заставляет человека постоянно ощущать психологический дискомфорт, что приводит к:

       - ухудшению его здоровья;

       - столкновению с командой и последующему уходу из нее.

       Третий  вариант поведения приводит к  тому, что человек занимает в команде позицию «местного бунтаря», и если стоящие перед командой задачи не требуют его частого общения с другими членами команды, то он может работать в команде достаточно долго.

       Необходимость процессов выработки и принятия решений обусловлена тем, что  степень реализации стоящих перед  командой целей во многом зависит от принимаемых ею решений, поэтому здесь необходимо учитывать следующие моменты.

       1. Команда предлагает меньше идей, чем суммарное количество идей ее членов, и эти идеи не могут быть лучше идей наиболее интеллектуальных ее членов. Это объясняется тем, что в командах часто используются простые методы принятия решений, например такие, как голосование большинством, определение среднего, компромисс или жеребьевка. Они не позволяют разгореться внутригрупповым конфликтам, но и не используют потенциал наиболее творчески мыслящих членов команды. Тем более что такие люди по своему характеру стремятся избегать конфликтных ситуаций, им проще уступить, чем обострять отношения. Поэтому наиболее приемлемым методом принятия групповых решений является мозговой штурм, позволяющий избегать критики и конфликтов, не сдерживающий творчества, но требующий на свою реализацию определенных временных затрат.

       2. Решения, принимаемые командой, могут отличаться лучшей проработкой за счет их всесторонней оценки.

       3. Команды склонны принимать более рискованные решения, чем отдельные люди, их составляющие. Эта тенденция называется смещением риска, то есть коллективная ответственность, и ощущение взаимной поддержки способствуют снижению защитных реакций человека. При этом следует отметить, что чем выше место руководителя команды в формальной иерархии управления, тем меньше склонность к риску[21, С. 142]. 
 
 
 

2.4. Корпоративная культура 

       Корпоративная культура - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

       - принятая система лидерства;

       - стили разрешения конфликтов;

       - действующая система коммуникации;

       - положение индивида в организации;

       - принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

       Термин  «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и  применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

       Обычно  существующая в организациях корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения[2, С. 120].

       Современные руководители и управляющие рассматривают  культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

       Понятие «корпоративная культура» вошло  в обиход развитых стран в двадцатые  годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

       В современном бизнесе корпоративная  культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

       Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или  несколько характерных черт культуры в организации. Вот несколько из них, корпоративная культура - это:

       - «Наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры»;

       - «Ключевые или доминирующие ценности, поддерживаемые организацией»;

       - «Нормы, возникшие в рабочей группе»;

       - «Философия, определяющая политику организации в отношении служащих и заказчиков»;

       - «Правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации»;

       - «Приобретенные опытным путем методы решения проблем»[20, С. 126].

       Таким образом, исходя из выше перечисленного, корпоративную (организационную) культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение.

       Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее[4, С. 124]:

       - предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии;

       - высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство);

       - старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинстве как критерий власти);

       - значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

       - обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

       - критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп);

       - организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы);

       - стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

       - процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов);

       - распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

       - характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

       - характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

       - пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);

       - оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).