Принципы и практика построения команды

 

       Проведем  анализ профиля составления группы:

       1- INFJ(администратор),

       2- ESFP (лидер),

       2- ISTP (мастера),

       4- ISFP (посредника),

       2- INTP (критика).

       Администратор ООО «Хлебокомбинат» человек по натуре лидер, занимается подбором персонала, который подходит ему, с которым он может найти общий язык и влиять на данного сотрудника, такие сотрудники которые имеют собственное мнение не подходят для работы с администратором, необходимо иметь такие качества как полное повиновение и исполнение. Одна из причин текучести не профессионализм администратора организовать рабочую культуру, настроить нужный лад в коллективе на работу. Из исследований выяснилось, что администратор совершает грубейшие ошибки в работе:

       1. Не компетентное общение с обслуживающим персоналом, т.к. человек не имеет высшего образования в данной области.

       2. Не компетентное общение с покупателями в критических ситуациях.

       3. Повышение голоса на персонал в присутствии покупателей в торговом зале ООО «Хлебокомбинат».

       Вывод: управленческому персоналу необходимо повышение квалификации. В ООО «Хлебокомбинат» в команде:

     - взаимопонимание высокое (часто  встречаются одинаковые типы);

     - команде надо развивать способности  слушать друг друга (мало F);

     - ISFJ и ESFP надо периодически давать понять, что они нужны команде;

     - ввести новые должности или  новых людей, или новые типы  личности (не хватает организаторов  (ESTP) и вдохновителей (ENFP)). 
 
 

3.2. Распределение ролей в управленческой команде 

     Различие организаций определяется не столько различными характеристиками ее работников, сколько тем как работники связаны между собой в единое целое, как распределены между ними роли. И, несмотря на то, что исполнение командных ролей, есть не что иное, как тормоз на пути творческих прорывов, на практике происходит распределение ролей (как формальное, так и неформальное).

     Между тем, по результатам многолетних  наблюдений Мередит Белбина примерно для трети протестированных его  центром менеджеров не удалось подобрать ни одной подходящей для командной роли. Это «личности неопределенных качеств». Иногда человек, который органично подходит для одной роли, в команде получает «не свою» роль. В любом случае, если роли в команде неправильно распределены, сами команды демонстрируют низкие результаты.

     Классификация командных ролей, как модель состава  любой системы, может быть представлена бесконечным количеством вариантов  перечней, поскольку критериев, положенных в основу классификации может  быть неограниченное множество. Одной из самых известных классификаций ролей является модель М. Белбина, структура которой представлена на рисунке 9.

 

 

Рис. 9. - Роли членов команды по М. Белбин 

     Генератор идей и Снабженец - два типа творческих личностей в команде. Как человек творческий, Генератор идей обеспечивает команду идеями по решению поставленных перед командой задач. При этом следует иметь в виду, что Раймонд Кеттел выявил связь, которая свидетельствовала о том, что творческий человек обладает качествами, заложенными в характере и не зависящими от интеллекта.

     Снабженец же обладает талантом взаимодействия с людьми и умением использовать ресурсы (внешние и внутренние) и  снабжать ими команду, хорошо использует в своих интересах других людей, умело направляет деловой разговор к полезному для себя завершению, это менеджер, которого никогда не застанешь на месте, но если даже он на месте.

     Результаты  многолетних исследований свидетельствуют  о том, что идеальный Руководитель представляется в образе человека, который обладает набором обычных, ничем не примечательных качеств, но вот сочетание этих качеств должно быть необычным.

     Мотиватор способен развивать сильное позитивное воздействие на процесс разгона заторможенных систем (в процессе разработки и реализации стратегии), но он, как правило, разрушает хорошо сбалансированные команды.

     Рабочая пчелка успешно и устойчиво работает в любой команде, потому что всегда добросовестно и точно выполняет задания, которые необходимо выполнять. Руководитель, как эмоционально устойчивый член команды, объединяет ее и, благодаря своей способности найти каждому члену команды соответствующую роль, обеспечивает достижение общей цели. Аналитик проявляет себя сдержанным командным игроком, способным к прозорливым суждениям, которые учитывали бы все внешние и внутренние факторы. Вдохновитель в командной работе обеспечивает достижение эффекта «смазки», перемещая персонал таким образом, чтобы недостатки в работе исчезли, а сильные качества каждый сотрудника проявились бы в полной мере. Умение хорошо закончить работу или создать условие для успешного завершения работы неотъемлемое качество Контролера, который всегда является сторонником скрупулезного доведения до конца всего, что начато.

     Распределение ролей в команде происходит чаще всего на неформальной основе. В  процессе функционирования команды  в типовых или повторяющихся  ситуациях складываются стереотипы распределения ролей. Поэтому важно, чтобы каждый член команды в подобных ситуациях попробовал «примерить» на себя как можно больше ролей. Кроме того, важно дать каждому члену команды почувствовать свою значимость и перспективу роста. Изучив все роли членов команды по М. Белбин можно определить, кто какую роль играет в рабочей команде ООО «Хлебокомбинат», всего в команде не считая администратора 6 человек и проанализировав можно сделать вывод, кто какую роль играет персонал. Проведенное наблюдение за работой команды можно сделать один вывод-весь рабочий персонал играет роль «Рабочей пчелки», выполняя все команды главного администратора. Сам администратор сочетает в себе 4-е типа ролей:

     - 40 % - Рабочая пчелка,

     - 20 % - Контролер,

     - 20 % - Руководитель,

     - 20 % - Мотиватор.

     Строгие условия в работе не дают персоналу полностью раскрыть свои способности работы в команде, руководителю необходимо создать такие условия, что бы команда была командой и работала как единое целое.

     Для этого необходимо руководителю:

     - быть гибким в общении с персоналом;

     - давать все необходимое персоналу  для работы;

     - руководителю необходимо отвечать  на просьбы персонала в деликатных  ситуациях;

     - проводить с персоналом необходимые  тренинги и собрания, не забывая  напоминать команде о целях  работы и направлять на достижение результата.

     Для того чтобы наладить работу команды  ООО «Хлебокомбинат» необходимо проводить собрания и тренинги не только для персонала, а так же проводить лекции для самого руководителя персоналом, для того чтобы команда работала более эффективно и не было конфликтных ситуаций.

     Что бы собрать полную команду в ООО «Хлебокомбинат» необходимую для результативной работы, при приеме руководитель должен предоставить анкету для заполнения, для того, что бы познакомиться с будущим работником и определить на первом этапе подходит ли он для работы в данной организации и подходит ли он для работы продавцом-консультантом, необходимо заполнить анкету ответив на некоторые вопросы в приложении 1. После того как человек заполняет анкету, необходимо провести собеседование, из которого выявиться как человек может общаться с людьми, что бы это проверить, необходимо обязательно задать вопросы: «Расскажите о себе», «Какая ваша главная цель в жизни», по ответам можно уже судить какой человек, насколько целеустремленен, и самое главное как он может общаться, на работе. В ООО «Хлебокомбинат» это является самым главным критерием при приеме на работу, так как главное там уметь общаться с покупателями и работать в коллективе. После этого новому работнику, дается месяц на то что бы работник, мог показать себя в работе, администратор в это время будет наблюдать за работой сотрудника, за тем как он вливается в коллектив, как работает с покупателем. После месяца работы человек решает, будет ли он работать на данной работе, а администратор после месяца наблюдений за работником делает выводы об эффективности его работы и подходит ли он для данной работы, заключением всего этого является подписание договора о приеме на работу нового сотрудника. 

3.3. Анализ проблем построения команды управления ООО «Хлебокомбинат» 

     Потребность в комплексной диагностике

     По  мнению экспертов, обобщение практики показывает, что лишь треть «вины» за неэффективную работу организации падает на внешние факторы и две трети - на внутренние.

     Самим работникам организации часто бывает трудно поставить диагноз и определить причины неэффективной своей деятельности. Поэтому диагностика проблем организации осуществляется сторонними консультантами.

     Комплексная диагностика позволяет увидеть  картину по предприятию в целом и включает в себя такие виды анализа как:

     - экономический,

     - управленческий,

     - финансовый;

     - организационной структуры;

     - механизмов координации;

     - системы стимулирования;

     - корпоративной культуры;

     - потоков всех видов ресурсов (финансовых, материальных, людских, информационных).

     Экономическая диагностика ООО «Хлебокомбинат» представлена в приложении 2 там показаны средние выручки по месяцам, по данной таблице можно проанализировать экономическое состояние ООО «Хлебокомбинат» и сделать вывод о том, что установленный план в размере 1860000 рублей выполняется стабильно, а иногда даже перевыполняется, что выгодно рабочему персоналу, в данном случае он получает премии от 1 до 3-х тысяч рублей.

     Анализ  управленческой деятельности администратора ООО «Хлебокомбинат» с точки зрения наблюдения можно выявить некоторые проблемы:

     1. Администратор изъявляет быть лидером команды и беспрекословного выполнения задания;

     2. Выделяет любимых сотрудников;

     3. Не компетентен в общении с персоналом.

     Цель  организационной диагностики заключается в выявлении и систематизации проблем организации. При этом решаются задачи по диагностике существующего положения дел в организации, выявляются причинно-следственные связи между проблемами, определяются основные проблемы, для которых затем разрабатываются мероприятия.

     В качестве примера приведем директивы целевой команды по разработке стратегий:

     Члены целевой команды обязуются:

       1. Приходить на все собрания команды вовремя и подготовленными;

       2. Выполнять все обязательства и доводить до конца все задания;

       3. Принимать активное и конструктивное участие в собраниях, помогать команде выполнять коллективную работу;

       4. Поддерживать все принятые командой решения;

       5. Относиться друг к другу уважительно, открыто и честно;

       6. Сохранять конфиденциальность проекта.

       7. Общими четами всех директив является позитивный тон, описание наблюдаемого поведения, значимого для всех членов команды, ориентация на действие и лаконичность.

     Директивы формализуют ожидания, поощряют образцовое поведение, усиливают самоуправление, помогают новым членам команды влиться в нее и предоставляют критерии для оценки участия каждого члена команды в общем деле.

     Для более сплоченной работы команды  ООО «Хлебокомбинат» необходимо поставить перед всей командой одну единственную цель, необходимо правильно ее поставить и разработать пути к ее достижению. Требования к формулировке целей представлена в таблице 3.

Таблица 3.

Требования  к формулировке целей