Проект открытие бильярда

Веха - событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Последовательность вех, определенных менеджером, часто называется план по вехам. Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам. Важным отличием вех от работ является то, что они не имеют длительности. Из-за этого свойства их часто называют событиями.

Связи предшествования (логические зависимости) - отображают природу зависимостей между работами. Большинство связей в проектах относятся к типу «конец-начало», когда последующая работа может начаться только по завершении предшествующей работы. Связи предшествования образуют структуру сети. Комплекс взаимосвязей между работами часто также называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ.

Сетевая диаграмма - графическое отображение работ проекта и их взаимосвязей. В планировании и управлении проектами под термином сеть понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.

Методы сетевого планирования- методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Они  основываются на разработанных практически одновременно и независимо:

методе критического пути;

          методе оценки и пересмотра планов PERT (Program Evaluation and Review Technique).

Критический путь - максимальный по продолжительности полный путь в сети; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности задач, лежащих на критическом пути. Соответственно, любая задержка выполнения задач критического пути повлечет увеличение длительности проекта.

Концепция критического пути обеспечивает концентрацию внимания менеджера на критических работах. Однако основным достоинством метода критического пути является возможность манипулирования сроками выполнения задач, не лежащих на критическом пути.

Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь проекта.

Временной резерв или запас времени - это разность между самым ранним возможным сроком завершения работы и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Управленческий смысл временного резерва заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет менеджеру задержать работу на это время без влияния на общую продолжительность проекта и продолжительность непосредственно связанных с ней задач. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю.

Диаграмма Ганта - горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и возможно другими временными параметрами.

Ресурсы - обеспечивающие компоненты деятельности, включающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование и т.д. Соответственно, с каждой работой можно связать функцию потребности в ресурсах.

Методики назначения и выравнивания ресурсов позволяют менеджеру проанализировать сетевой план, построенный с помощью метода критического пути с тем, чтобы обеспечить доступность и использование определенных ресурсов на протяжении всего времени выполнения проекта. Назначение ресурсов состоит в определении потребности каждой работы в различных типах ресурсов. Методики выравнивания ресурсов представляют собой, как правило, программно-реализованные эвристические алгоритмы планирования при ограниченных ресурсах. Эти средства помогают менеджеру создать реальное расписание проекта, с учетом потребности проекта в ресурсах и фактически доступных в данный момент времени ресурсов.

Ресурсная гистограмма- гистограмма, отображающая потребности проекта в том или ином виде ресурсов в каждый момент времени.

Ресурсное  календарное планирование- планирование сроков начала работ при ограниченных наличных ресурсах. Проверка  ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом. Сдвигая некритические работы вплоть до их поздних сроков начала (окончания), можно видоизменить ресурсный профиль, обеспечивая оптимальное использование ресурсов.

Информация, полученная в результате ресурсного анализа проекта, помогает заострить внимание менеджера и членов команды на тех моментах работ, где эффективное управление ресурсами будет являться ключевым фактором успеха.

В данном случае необходимо отметить понятие «реализуемости проекта», которое имеет ряд своих разновидностей:

             логическая реализуемость (учет логических ограничений на возможный порядок выполнения работ во времени);

             временной анализ (расчет и анализ временных характеристик работ: ранняя/поздняя дата начала/окончания работы, полный, свободный временной резерв и другие);

            физическая (ресурсная) реализуемость (учет ограниченности наличных или доступных ресурсов в каждый момент времени выполнения проекта);

            финансовая реализуемость (обеспечение положительного баланса денежных средств как особого вида ресурса).

Исходный план - план выполнения работ проекта, содержащий исходные сведения об основных временных и стоимостных параметрах работ, который принят к исполнению. В исходном плане обычно фиксируются объемы работ, плановые даты начала и окончания задач проекта, длительности задач, расчетные стоимости задач.

Одним  из необходимых условий реализуемости проекта наряду с планированием и контролем содержания проекта, определением состава работ, является и осуществление точного финансового планирования и контроля (бюджетирования). Можно выполнить идеальное планирование проекта: определить содержание, состав работ и т.д., но все эти усилия будут бесполезны, если все участки проекта не будут вовремя и в достаточной степени обеспечены финансовыми ресурсами.

В условиях рынка именно система бюджетирования проекта становится основой его планирования. Вся система планирования проекта должна строится на основе бюджетирования, т.е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое выражение. Планирование состава работ проекта и финансовое планирование (бюджетирование) проекта – это две части единого целого, две ортогональных системы. Когда бюджет сочетается со сроками, он служит программой для выполнения работ и предоставляет наиболее важный инструмент управления проектами. Если само по себе планирование работ проекта необходимо для того, чтобы четко представлять какие ресурсы, в каком объеме и в какие сроки понадобятся для достижения конечного результата проекта, то бюджетирование проекта – это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

В конечном итоге, одной из основных задач финансового планирования (бюджетирования) проекта является составление балансовой модели, позволяющей оценить динамику балансовых данных, плана прибылей и убытков, движения денежных средств, важнейших показателей рентабельности, оборачиваемости и других при тех или иных условиях как по отдельным проектам, так и по организации в целом.

В финансовый баланс по проекту входят:

     притоки – выручка от реализации продукции (услуг), получаемых в ходе

реализации работ проекта, определяемая по конечной (реализуемой на сторону) продукции, прочие и внереализационные доходы, доходы (за вычетом налогов ) от реализации имущества и нематериальных активов (в частности при прекращении проекта), а также от возврата (в конце проекта) оборотных активов, уменьшение оборотного капитала на всех шагах расчетного периода;

            оттоки – вложения в основные средства на всех шагах расчетного периода, ликвидационные затраты, вложения средств на депозит и в ценные бумаги других хозяйствующих субъектов, в увеличение оборотного капитала, компенсации (в конце работ проекта и проекта в целом) оборотных пассивов.

Если не учитывать условия неопределенности и риска реализации каждого отдельно взятого проекта, то достаточным (но не необходимым) условием финансовой реализуемости проекта является не отрицательность на каждом моменте времени реализации проекта величины текущего финансового баланса.

Однако не менее важной задачей в ходе проектно управления является и управление рисками проекта.

Управление рисками – недостаточно широко используемая практика в управлении проектами. В экономической обстановке, где бюджет строго установлен, ресурсы лимитированы, наиболее остро ощущается необходимость в формализованном управлении рисками. Однако проблема состоит в том, что необходимо представить надежное решение по управлению рисками в рамках всего предприятия. При этом решение должно не только анализировать риск, но и учитывать его на ранней стадии возникновения.

Управление рисками – фундамент управления проектами, который представлен как одна из девяти областей знаний описанных Американским институтом управления проектами.

Управление рисками на практике - достаточно сложная задача.
Сложность и недостаток программного обеспечения, без сомнения, разубедил многие организации использовать формализованные процессы управления рисками. Однако эти барьеры в конечном итоге исчезают, поскольку понимание важности управления рисками продолжает расти и находит отражение и в информационных технология.

Проанализируем некоторые методы управления рисками и программное обеспечение, реализующее эти принципы.

Решения по инициации проекта обычно нацелены на реализацию определенных целей, поддерживающих рост и развитие компании.
Минимизация степени неопределенности - лучший способ принять обоснованные решения во всех аспектах руководства проектом.

Для минимизации степени неопределенности, в первую очередь необходимо идентифицировать область потенциального риска, определить вероятность его возникновения и потенциальные последствия. И даже, если последствия не могут быть исключены, более полное понимание проблемы способствует и более обдуманному реагированию на риск.

К примеру, неожиданная ошибка, обнаруженная в ключевом компоненте турбины, приведет к сбою подачи электричества на предприятии. В случае если бы это было предусмотрено заранее, то можно было бы спрогнозировать реакцию на сложившуюся ситуацию. При этом возможно уменьшить не только вероятность появления риска, но можно и смягчить его влияние.

В обыденном понимании управления рисками, менеджер проекта анализирует различную информацию, и оценивает ситуацию с учетом личного опыта. Часто такая оценка субъективна и не учитывает степень неопределенности фактора риска. В результате создается неполная картина в          понимании сложившейся ситуации. Чтобы увидеть полную картину, первым делом необходимо понять природу самого риска. Риск определяется, как «степень опасности подвергнуться воздействию негативных событий и их возможных последствий».

Использование инструментов, осуществляющих оценку факторов риска, помогают менеджеру проекта разрабатывать меры реагирования на риск, основываясь на более достоверной информации. Достоверная и более подробная информация позволяет принимать более эффективные решения, которые в свою очередь снижают возможность возникновения риска.

Риск имеет три основных атрибута:

          случай. Необходимо определять, в каких ситуациях может возникнуть риск. Чтобы оценить вероятность возникновения риска, необходимо понять его природу;

          вероятность. Обычно, вероятность измеряется в количественных показателях. Однако, в рамках управления проектами, вероятность возникновения риска может быть оценена как в количественных, так и в качественных показателях. Как правило, в управлении рисками ведется вероятностная оценка события в пределах от 0 % - 100 %;

          воздействие- измерение того, насколько тяжелы будут последствия, в случае, если риск произойдет. Для облегчения анализа управления рисками, принято воздействие риска рассматривать с позиции влияния риска на стоимость, качество и продолжительность выполнения работ. К примеру, риск потери высококвалифицированного программиста в проекте по разработке программного обеспечения, затрагивает проект с позиции стоимости, качества и продолжительности работ.

     Произведение вероятности и воздействия определяет важность риска – его ценность – показатель, который может использоваться в процессе принятия решения и как проектный механизм контроля. Важность риска - полезный проектный индикатор, активно используемый в управлении проектами.

     Оценивая риски, менеджеры проектов активно используют инструмент, известный как матрица риска. Матрица риска комбинирует два показателя (вероятность и воздействие) для вычисления важности риска.
     Программное обеспечение по управлению рисками генерируют матрицы такого рода.

Процесс управления рисками включает в себя:

      планирование управления рисками – планирование деятельности по управлению рисками проекта, включая набор методов, средств и организации управления рисками;

     идентификация факторов риска – определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик;

    оценка рисков – качественный и количественный анализ рисков с целью определения их влияния на проект;

    планирование реагирования на риски – разработка мер, обеспечивающих минимизацию вероятности и ослабление отрицательных последствий рисковых событий при общем повышении вероятности успешного завершения проекта мониторинг и контроль риска – мониторинг наступления рисковых событий, определение новых рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.