Пути улучшения работы с кадрами управления на предприятии

     Подсистема  линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

     Функциональные  подсистемы объединяют однородные, близкие по содержанию функции по важнейшим направлениям работы с персоналом. Носителями функций этих подсистем являются отдельные функциональные подразделения и должностные лица: руководители данных подразделений, их заместители, специалисты, другие служащие. В зависимости от размеров организаций состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных, как правило, функции каждой подсистемы выполняет отдельное подразделение.

     Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие ( рисунок 1.1)  

     Рисунок 1.1 – Укрупненное дерево целей  системы управления персоналом организации¹⁴ 

В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации. В основу ее построения закладываются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

     Какие бы действия кадровые службы не предпринимала  по отношению к персоналу, они  должны помнить, что эти действия реализуются в контексте того, какова специфика организации и  каково видение организации в  будущем. Если есть общее видение  организации, вопрос «Что делать?» трансформируется в вопрос «Как делать?». Рассмотрим данный тезис подробнее ( рисунок 1.2) ¹⁵

     Рисунок 1.2 – Факторы разработки системы управления персоналом 

      На рисунке 1.2 представлены далеко не все факторы, влияющие на работу с персоналом. Политику по управлению персоналом, как и всю политику компании, определяет первое лицо (первые лица). Прежде чем приступать к обсуждению факторов, надо ответить на вопросы: «Каково наше видение компании? Что она хочет, к чему стремится?».

     Никакая организация невозможна без персонала, поэтому, говоря о будущем, мало представлять себе долю рынка, будущие прибыли, открытие новых направлений или филиалов. Важно определиться, с кем организация  идет в это будущее, какие требования она предъявляет к идущим рядом, чего она от них ждет.

     В бизнесе не стоит оперировать  категориями «нравственно - безнравственно», важнее категории «эффективно - неэффективно». Любая система, любой подход, будь то дружеские отношения или административное давление, имеют право на существование. Задача в том, чтобы определиться с правилами игры и действовать  эффективно. Еще Роберт Оуэн подчеркивал  окупаемость вложений в персонал. Армейская дисциплина в компании тоже может быть оправдана, если она не только способствует решению поставленных задач, но и обеспечивает эффективную работу сегодня и в будущем. Задача руководства - установить понятные правила игры. Если руководитель сам не понимает, куда он стремится и чего он хочет от своих сотрудников, бессмысленно говорить о систематической и разумной работе с персоналом

     Итак, когда руководство определилось с видением, задачей становится распространить это видение среди сотрудников. Распространить не формально, как простое  доведение информации или руководство  к исполнению, а сделать сотрудников  единомышленниками, добиться того, чтобы  они не просто принимали видение  как данность, а разделяли его  и действовали в соответствии с этим видением. Именно этой задаче и служит система управления персоналом.

     Рассмотрим  воздействие лишь некоторых факторов на развитие системы управления персоналом, не ранжируя никоим образом эти факторы.

     В зависимости от целей компании происходит система планирования и развития персонала. Если компания новаторская, выходит на новые рынки (или развивает  новые продукты), а также на начальных  этапах развития компании работа с  персоналом нацелена на развитие инициативы, поддержание желания вносить  предложения, уважение к каждому  сотруднику, обучение, демонстрацию возможностей роста. Предъявляемые к сотрудникам  требования - инициативность, решительность, активность. Плюсы такого подхода - создается творческий коллектив  с высоким интеллектуальным потенциалом. Минусы - не всякая инициатива хороша, велика роль руководителей всех уровней  в том, чтобы не допустить хаоса, могут возникнуть противоречия между  творческими сотрудниками. Если же компания стабильная, собственники или  руководители хотят видеть ее как  отлаженный устойчивый механизм, существуют жесткая иерархия и распределение  обязанностей, то основные требования, предъявляемые к сотрудникам, будут  заключаться в умении четко и  грамотно (с минимальным обсуждением  или вовсе без какого-либо обсуждения) выполнять требования должностной  инструкции. Обучение должно носить только профессиональный характер. Плюсы такого подхода - стабильность и надежность организации, основная ориентация на сотрудников-исполнителей, уменьшение затрат на развитие персонала. Минусы - активные и творческие сотрудники могут счесть работу неинтересной, кроме того, в этой ситуации очень многое зависит от грамотности высших руководителей. Если созданная ими система эффективна, подавляющее большинство сотрудников будет удовлетворено работой. Но любой, пусть небольшой просчет высшего руководства будет иметь крайне негативные последствия не только для бизнеса, но в первую очередь для морального климата

     Возраст и историю компании необходимо учитывать  при развитии системы управления персоналом. Молодая компания открывает  поле для экспериментов, есть возможность  начинать «с чистого листа». В организации  с десятилетиями устоявшимися традициями при внедрении любых изменений  необходимо оценивать их совместимость  с тем, что уже существует и  к чему привыкли сотрудники. Революции  хороши либо в кино, либо в условиях, когда нет иного выхода. Если в  организации многие годы действовала  жесткая административная система, а руководство, поддавшись новым  веяниям в менеджменте, решает ввести с завтрашнего дня демократию и политику открытых дверей на всех уровнях, ничего, кроме недоумения и  усмешек, это не вызовет. В некоторых  сравнительно юных компаниях приходилось  наблюдать обратное. Работа начинается с нескольких энтузиастов, сидящих  в одной комнате. Открытые отношения  и свободный режим на первых порах  являются нормой. После периода становления  и роста руководители понимают, что  управлять несколькими десятками  человек в крупном офисе по тем же принципам нельзя. И опять  же волевым решением руководства  с «завтрашнего дня» вводятся жесткие  ограничения, утверждается иерархическая  структура. Без учета конкретной ситуации нельзя однозначно сказать, хорош  или плох этот подход. Но надо ясно представлять его последствия - для многих ломка  устоявшихся представлений станет шоковой терапией, часть сотрудников  начнет искать другую работу

     В зависимости от наличия специалистов по управлению персоналом и их квалификации система может быть более простой  или более сложной. Начинающему  специалисту придется нелегко (и ошибки неизбежны), если ему предложат организовать процесс аттестации, провести сложный анализ работ, разработать структуру компенсационного пакета. Надо отдавать себе отчет в своих силах и хорошо понимать, что изложенное в книгах и на семинарах - это идеал, к которому надо стремиться, а не руководство к немедленному действию. Иногда лучше начать с малого, но делать это грамотно, понимая возможные последствия. Да и не всегда самая сложная система именно то, что нужно организации.

     Очень многое зависит от положения компании на рынке, финансовой ситуации, а также  от ситуации на рынке труда. Должна ли она направить усилия на удержание  имеющихся работников, или же они  легко заменимы? Есть ли на рынке  подходящие специалисты или необходимо разрабатывать собственную программу  обучения? Насколько привлекательна компания для работников по сравнению  с компаниями-конкурентами?

     Безусловно, количественный и качественный состав персонала - основной фактор, который  надо учитывать. То, что разумно и  полезно для небольшой компании, например, регулярные беседы с генеральным  директором, в крупной компании становится физически невозможным. Средний  возраст персонала накладывает  свой отпечаток на выбор приорите-тов  в работе с персоналом. Например, если средний возраст приближается к пенсионному, на первый план выходит  работа с резервом, чтобы своевременно подготовить смену.

     В зависимости от квалификации персонала  и требований необходимо определить приоритетность обучения. Ничто так не влияет на систему работы с персоналом как личность руководителя. Руководитель задает тон в компании. Он подбирает «под себя» заместителей. Он принимает окончательное решение. Без одобрения руководителя любая система действий по отношению к персоналу изначально обречена на неудачу. О факторах, влияющих на систему управления персоналом, можно говорить много. Прежде чем приступать к разработке или корректировке системы, имеет смысл ответить на ряд контрольных вопросов:

     а) Как предполагаемые действия соотносятся  с видением и целями компании? Имеют  ли они смысл? Не противоречат ли тому, что нам надо?

     б) Насколько предлагаемая нами система  отличается от существующей? Будут  ли изменения кардинальными? Как  изменения можно сделать постепенными и менее болезненными?

     в) Какие финансовые, временные, человеческие ресурсы нам потребуются? Можем  ли мы себе это позволить?

     г) Что произойдет, если мы ничего не будем  предпринимать?

     д) Каковы плюсы и минусы наших планов?

     Стоит отметить еще один момент. Теория гласит, что при правильно организованной работе с персоналом должны присутствовать все компоненты - начиная от политики по отношению к персоналу, положения  о планировании персонала, политики найма и продвижения, аттестации, политики по обучению, плана работы с резервом и т. п. Замечательно, если в организации все это есть. В таком случае важно поддерживать правила, процедуры и политики в  живом состоянии, чтобы не получилось, что система управления персоналом живет своей жизнью, а организация - своей.Если же у организации, как  это чаще бывает, в системе много  пробелов с точки зрения теории, не надо хвататься за все сразу. Необходимо расставить приоритеты и выбрать  направления, на которых будут сконцентрированы усилия (не забывая про системный  подход - не организация для теории управления персоналом, а управление персоналом для организации). Если в  компании на повестке дня стоит реструктуризация, тогда надо сконцентрировать усилия на анализе работ. Если же возникают  трудности с оценкой персонала, тогда имеет смысл провести аттестацию (сократив до необходимого уровня анализ работ). Когда стоит задача привлечения  молодых кадров, усилия направляются именно на это. Как бы хороша ни была теория, надо помнить старый принцип: «Мысли глобально, действуй локально».

     Подводя итоги всему вышеизложенному, можно  сделать следующие выводы. Управление персоналом в организации представляет собой сложную и многоаспектную деятельность, включающую определение  стратегии управления персоналом, управление квалификацией персонала, управление подбором и первичным обучением  кадров, мотивацией и стимулированием  персонала, контроль и оценку результатов работы, оперативное управление персоналом организации. Без эффективно действующей системы управления персоналом невозможна эффективная работа самой организации, поэтому

управление персоналом является наиболее важной составляющей менеджмента организации.

      2. Анализ современного состояния сложившейся системы работы с кадрами на предприятии МУЗ « Детской городской больницы» 

2.1 Краткая  производственная- экономическая характеристика  предприятия 

   Полное  наименование Учреждения: Муниципальное  учреждение здравоохранения « Детская  городская клиническая больница» ( МУЗ « ДГКБ») . МУЗ «Детская городская клиническая больница» по Единой номенклатуре государственных и муниципальных учреждений здравоохранения относится к лечебно-профилактическим учреждениям. Учреждение является получателем бюджетных средств.  МУЗ « ДГКБ»  расположена по адресу  г. Благовещенск, Амурская область, ул. Больничная, 45. Индекс 675007. 

   Главный врач детской больницы Молчанова И.Н. Вместимость - 400 больничных коек.

    Персонал  больницы   представляет собой  особенно сложную структуру, так как его численность – 1000 человек.  Структура персонала состоит из - организационной, функциональной, ролевой, социальной и штатной структур. Рассмотрим некоторые виды этих структур на примере функционирования МУЗ «Детской городской клинической больнице».

Организационная структура персонала.

    Во  главе всего персонала и больницы в целом стоит главный врач. У него в подчинении находятся  заведующие различными отделениями, у  заведующих отделениями в подчинении находятся врачи, медицинские сёстры и санитарки данного отделения. Таким образом,  организационная  структура персонала больницы основана на соблюдении единоначалия, линейного  построения отделений и распределения  функций управления между ними. 
 
 

Социальная структура  персонала больницы.

    Социальная  структура персонала представляет собой его классификацию по таким  признакам как пол, возраст, профессия, стаж работы и так далее.