Разработка инновационного проекта

4) Экономические проекты. Такие проекты (приватизация предприятий, создание аудиторской системы) обладают следующими особенностями:

      целью проектов является улучшение экономических показателей функционирования системы, поэтому их оценить значительно труднее, чем в ранее рассмотренных случаях;

      главные цели предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере прогресса проекта;

      то же самое относится и к срокам проекта;

      ресурсы для проекта предоставляются по мере необходимости в рамках возможного;

      расходы определяются предварительно, контролируются на экономичность и уточняются по мере прогресса проекта.

Это означает, что экономические результаты должны быть достигнуты в фиксированные сроки при установленных расходах, а ресурсы предоставляются по потребности.

5) Социальные проекты. Этот вид проектов (реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений) обладает наибольшей неопределенностью и имеет свою специфику:

      цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная их оценка существенно затруднена;

      сроки и продолжительность проекта зависит от вероятностных факторов или только намечаются и впоследствии подлежат уточнению;

      расходы на проект, как правило, зависят от бюджетных ассигнований;

      ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного.

Таким образом, в современной экономике управление хозяйственной деятельностью предприятия во многих случаях осуществляется через реализацию проектов. Проект рассматривается как форма целевого управления деятельностью фирмы в рамках бюджета и временных ограничений. Для достижения поставленных целей проект содержит систему решений и мероприятий, которые взаимоувязаны по срокам, ресурсам, исполнителям.

При осуществлении инновационной деятельности каждой фазе инновационного процесса соответствует определенный проект либо раздел интегрированного проекта, носящего название «инновационный проект».

Инновационный проект является разновидностью инвестиционного проекта, бизнес-проекта и представляет собой систему, содержащую множество проектных решений по областям: научная; техническая; производственная; экономическая (финансовая); управленческая; маркетинговая [14, с.54].

Тем более что такая деятельность является очень сложной, сочетающей в себе разнообразные научные, технические, экономические, социальные, психологические проблемы.

Управление инновационной деятельностью имеет особенности по сравнению с традиционной. Прежде всего, это обусловлено наличием научно-исследовательских и проектных работ. Управление научными коллективами и коллективами высокопрофессиональных разработчиков предъявляет специфические требования к менеджеру. Это связано с самим характером научных работ, с социально-психологическими особенностями научных коллективов, с важностью учета личностной составляющей в результате научного труда, с непредсказуемостью этих результатов и т.д. Отсюда следуют отличительные особенности управления научным коллективом в организации рабочего дня, системы мотивации, контроля, коммуникаций, в подборе персонала и формировании трудового коллектива, обучении и повышении квалификации, организации рабочих процессов, использовании того или иного стиля управления.

Другой особенностью инновационной деятельности по сравнению с традиционной является ее рискованность. На любом этапе создания новых потребительских продуктов и образцов техники возможно появление неожидаемых, не видимых ранее проблем, которые могут привести к нарушению сроков, перерасходу ресурсов, к недостижению запланированных целей или даже к закрытию инновационного проекта.

Эта система решений отражается в проектной документации (на Западе для отражения этого аспекта проекта используется термин «design»). Как разновидность бизнес-проекта инновационный проект содержит стандартные разделы: резюме; описание предприятия; описание продукта; проект маркетинговых исследований; производственный проект; проект сбыта; финансовый проект.

Впрочем, инновации бывают разными. Каждое предприятие может попробовать разработать новинку в соответствии со своими возможностями. Ведь частота создания принципиально новых, революционных решений в инновационном бизнесе крайне мала. Как показывает статистика, 98% всех know how - это усовершенствования, улучшения уже существующих товаров и услуг. Риски при внедрении таких разработок гораздо ниже, чем у 2% гениальных инновационных идей [20, с.71].

Действительно, степень «градуса опасности» для инвестиций в новинки отличается в разы. Традиционно наиболее привлекательны для инвесторов предложения, связанные исключительно с продвижением готового инновационного продукта. Значительно выше риск по проектам, ориентированным на продукты или технологии, находящиеся в стадии разработки. В этом случае многие решения приходится принимать на интуитивном уровне, так как информация отсутствует. Очень непросто разработать маркетинговую концепцию, часто появляются ошибки при прогнозировании спроса, возможностей сбыта, позиционировании товара на рынке, установлении цены. Наиболее неохотно выделяют деньги на инновационные разработки с незавершенной стадией поисковых исследований. Здесь отдача от инвестиций и вовсе непрогнозируема. В российских условиях имеется к тому же дополнительная сложность. По отечественному законодательству риск неудач при выполнении договоров несет заказчик. Между тем большинство инвесторов предпочитает переложить на разработчиков хотя бы часть потенциальных опасностей [16, с.22].

Большинство предприятий уже давно разработали целый ряд механизмов, позволяющих хотя бы частично снизить угрозу потери денег при создании новых продуктов. Есть общие стандарты, которые применяются повсеместно.

Например, рекомендуется поэтапное финансирование инновационных проектов. Каждое следующее финансовое отчисление производится только после получения результатов предыдущего этапа. Кроме того, корпорации практикуют вложение средств не в одну, а сразу в несколько различных разработок, которые иногда даже конкурируют между собой. Чем больше новых продуктов создается одновременно, тем больше шансов, что хоть одна из новинок будет пользоваться спросом на рынке.

1.2. Сущность и основные функции управления инновационным проектом

В мировой практике управление инновационными проектами является особой сферой профессиональной деятельности, право на ведение которой закрепляется сертификатом. Существует международная ассоциация управления инновационными проектами, которая выдает подобные сертификаты, имеющие международный статус.

К менеджеру по инновациям предъявляются особые требования. Он должен хорошо ориентироваться в различных видах профессиональной деятельности, соответствующей различным фазам инновационного процесса – маркетинг, проектирование, производство, инвестирование и т.д. Он должен хорошо понимать специфический «язык» каждой профессии – чертежи, технологические процессы, алгоритмы, бюджеты и т.д. Он должен быть высококвалифицированным и опытным руководителем, в совершенстве владеющим функциями менеджмента: планирование; организация;  координация; мотивация; контроль; представительство; отбор и прием кадров; информационное обеспечение; обеспечение ресурсами.

Существует классификация инновационных проектов  по следующим основным признакам.

1. По содержанию. С тем, чтобы не было отсутствия необходимых проектных решений или, наоборот, их дублирования (критерий полноты и согласованности).

2. По потокам данных (информации). Каждый проект имеет определенный набор данных на входе в него, которые необходимы для разработки проектных решений. На выходе из проекта формируются данные, которые являются входными для последующих проектов.

Задачами управления являются:

      согласование потоков данных;

      обеспечение релевантной информации;

      установка единой нормативной и документационной базы [20 с.97].

3. По времени. Согласуя проектные работы по времени, насколько возможно менеджер должен предусмотреть параллельное выполнение разных проектных работ с целью сокращения сроков и исключения «временных провалов» в работе.

4. По ресурсам и приоритетам. В условиях ограниченности ресурсов, менеджер определяет приоритетность тех или иных проектных работ. Например, приоритетом может быть обеспечение высокого качества изделия или низкой цены при стандартном качестве, или продвижение товара, организация сбыта.

5. По участникам инновационного процесса. Основными участниками являются:

      заказчик – юридическое или физическое лицо, выступающее как потребитель результатов проекта;

      инвестор – юридическое или физическое лицо, вкладывающее средства в проект. Инвестор может быть одновременно и заказчиком;

      проектировщик (разработчик) – специализированные организации, выполняющие работы по научным исследованиям и разработке, необходимые для достижения поставленных в проекте целей. Проектировщик также проводит технико-экономическое обоснование проекта и оформляет проектно-сметную документацию;

      исполнитель (изготовитель) – организации (обычно это производственные фирмы), осуществляющие изготовление (материализацию) инновационного изделия, согласно проектной документации. Проектировщик и исполнитель могут быть одним лицом.

Важнейшей задачей менеджера по инновациям является стимулирование инновационного процесса, с тем, чтобы он не превратился в «вялотекущий процесс» и не прекратился окончательно. В связи с этим менеджер должен иметь альтернативные решения, предусматривать всевозможные резервы по финансам, персоналу, материалам и прогнозировать возможные трудности и риски. При этом менеджер должен предусматривать оптимистичный, пессимистичный и реалистичный варианты развития инновационной деятельности.

При управлении инновационным проектом важнейшей задачей менеджера по инновациям является координация и контроль фазных  проектов (Рис.                                                                                                 1.1):

Рис. 1.1. Общая система управления инвестиционным проектом

К настоящему времени наибольшее распространение получили две модели управления инновационными проектами: каскадная модель; спиральная модель.

Основной и наиболее часто применяемой является каскадная модель, для которой характерно выполнение последующей фазы работы после  полного выполнения предыдущей (Рис. 1.2).

Рис. 1.2.  Каскадная модель управления проектом

Положительные стороны применения каскадного подхода заключаются в следующем:

      на каждой фазе формируется законченный набор проектной документации, отвечающий критериям полноты и согласованности;

      выполняемые в логической последовательности фазы работ позволяют планировать сроки завершения всех работ и соответствующие затраты [23, с.122].

Существенным недостатком такой модели управления проектными работами является необходимость остановки работ и возврата к предыдущим фазам из-за ранее совершенных проектных ошибок или необходимости тех или иных уточнений. В результате этого реальный процесс, выполняемый по каскадной схеме, имеет вид последовательных приближений к желаемому результату (итерации). Отсюда следуют срыв сроков, увеличение издержек, ухудшение качества.

Для преодоления вышеперечисленных недостатков была разработана «спиральная» модель. (Рис. 1.3)

При этом на этапах «Прикладная наука» «Разработка»,  предшествующих этапу «Производство», создаются прототипы – образцы будущей инновации в компьютерном или реальном виде. На этих прототипах уточняются параметры нового изделия, его внешний вид, характеристики качества, потребительские свойства и т.д. Исходя из полученных результатов, планируются последующие проектные работы.

Рис. 1.3. Спиральная модель управления проектом

Выделяют четыре базовых функции управления инновационными проектами.

1. Управления предметной областью проекта. Предметная область проекта (цели проекта, задачи и работы, их объемы вместе с требуемыми ресурсами) в процессе его «жизни» претерпевает изменения и возникает необходимость управления предметной областью проекта (управление результатами, управление работами или объемами).

2. Управления качеством. Для проекта должны быть установлены требования или стандарты качества результатов, по которым оценивается успешность завершения проекта. Определение этих требований, их контроль и поддержка на протяжении «жизни» проекта требует осуществления управления качеством.

3. Управление временем. В каждом проекте устанавливается период времени и сроки выполнения проекта. Время – это важнейший, но «негибкий» ресурс, поэтому все работы и взаимодействие всех участников должны быть тщательно спланированы, контролироваться и должны приниматься своевременные меры для ликвидации или предотвращения нежелательных отклонений от установленных сроков.

4. Управление стоимостью. Каждый проект имеет установленный бюджет, но далеко не каждый проект завершается в рамках бюджета. Стоимость тесно связана со временем, но в отличие от него является гибким ресурсом.