Разработка стратегии ООО «TELE2»

2. Создать систему  мотивации менеджмента, стимулирующую  менеджмент к достижению целей.

3. Произвести соответствующие  изменения в организационной  структуре.

4. Обеспечить менеджмент  компании требуемыми ресурсами  в соответствии с утвержденной стратегией.

Сначала нужно рассмотреть  нынешнюю стратегию организации, насколько она позволила достичь целей, которые были поставлены перед фирмой. Если обнаружено значительное несовпадение желаемого с результатами, то необходимо искать другие стратегические альтернативы. Они оцениваются по следующим критериям […]:

• Совместим ли вариант стратегии с миссией и целями организации?
• Использует ли стратегия ключевые возможности внешней среды и преимущества организации?
• Предотвращает ли угрозы и слабые стороны предприятия?
• Реалистична ли стратегия?

После тщательного анализа, парного сравнения, оценки каждой из альтернатив обсуждения путем голосования менеджеры выбирают новую стратегию организации, после чего начинается процесс ее реализации. На основе общей стратегии организации разрабатываются стратегии структурных подразделений и функциональных областей. Это значит, что стратегия должна быть переведена в каждодневную деятельность и конкретные действия структурных подразделений и каждого члена организации. Внедрение стратегии начинается с разработки краткосрочных планов на один год и меньше, в которых даны рекомендации для каждого подразделения компании. На этом этапе начинается оперативное или текущее планирование, осуществляемое средним и низовым уровнем управления.

Реализация стратегии  основывается на осуществлении организационных изменений, которые называются стратегическими изменениями, и направлена на решение следующих трех задач […]:

1) установление приоритетности среди административных задач (распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем);

2) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами (структурой, системой мотивации и стимулирования, норм и правил поведения, разделяемых ценностей и верований, квалификации работников и менеджеров);

3) выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Степень и характер изменений  обусловлены направленностью новой стратегии.

Когда организация меняет отрасль, соответственно меняется продукт  и рынок сбыта, это требует  глубокие преобразования в организации. Радикальные преобразования связаны с разделением или слиянием с другой компанией, умеренные – с выпуском новой продукции на рынок, обычные изменения обусловлены небольшими преобразованиями, например, в маркетинговой сфере, чтобы привлечь новых покупателей.

Основные задачи разработки стратегии […]:

• установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той организационной стратегии, которую будет реализовывать компания. Это касается в первую очередь распределения ресурсов по основным стратегическим направлениям, установления организационных отношений, создания вспомогательных систем и т.п.;
• формирование организационного механизма реализации процессов преобразования предприятия, в частности:

а) формирование координационного комитета (рабочей группы), представляющего собой сплоченную управленческую команду,

б) выбор технологии осуществления  преобразований,

в) выбор варианта организационного обеспечения изменений;

• создание системы жесткого контроля за выполнением всех конкретных заданий и соблюдением сроков, подчиненной высшему руководству;
• отбор грамотных и талантливых специалистов на ключевые посты;
• четкое определение круга полномочий для руководства каждым производственным и функциональным подразделением с обеспечением при этом эффективного баланса между преимуществами централизации и децентрализации;
• создание позитивного настроя и готовность к конструктивным действиям сотрудников организации […].

Для понимания членами  команды проекта структуры и  взаимозависимости деятельности применяют два метода […]:

• построение структурной схемы организации, которая описывает организационную структуру, необходимую для выполнения работ, предписанных при структуризации проекта;
• построение матрицы ответственности, обеспечивающей описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она представляет собой таблицу, в графах которой каждому подразделению/работнику назначается ответственность за реализацию элементов проекта с указанием их роли в выполнении той или иной работы.

Основными стадиями процесса планирования и организации финансирования являются: предварительное изучение жизнеспособности проекта; организация финансирования (в том числе выбор формы финансирования, определение финансирующих организаций, определение структуры источников финансирования, контроль выполнения плана и условий финансирования).

Процесс стратегического  планирования может быть представлен  в виде последовательного решения стратегических проблем. При этом этапы их решения разграничиваются таким образом, чтобы на каждом могли быть использованы свои специфические методы. Разработка программы деятельности фирмы является первым этапом стратегического планирования.

На первом этапе устанавливаются  стратегически важные сферы деятельности предприятия – то есть те, которые управляются и планируются относительно независимо от других рынков и инфраструктур.

При разграничении стратегических хозяйственных областей учитывается  следующее […]:

1. Для каждой стратегической  области должна быть определена  самостоятельная рыночная задача, ориентированная на внешний по отношению к предприятию рынок, четко определенный по характеру потребностей клиентуры.

2. Стратегическая область  хозяйственной деятельности предприятия  должна быть и самостоятельно управляемой, чтобы в случае необходимости фирма могла отказаться от какой-либо стратегической сферы деятельности, не причинив при этом особого вреда другим областям. Самостоятельная рыночная задача является необходимым, но отнюдь не достаточным условием для удовлетворения второго требования. Стратегическая область должна располагать не только собственным рынком, но и своей инфраструктурой. Скажем, малые и средние фирмы зачастую опираются только на одну стратегическую область.

3. В рамках стратегической  области фирма должна добиться  определенных конкурентных преимуществ.  Поскольку последние достигаются лишь в борьбе, для стратегической области деятельности фирмы нужно определить всех явных конкурентов.

4. Стратегические области  должны быть стабильными в  течение длительного периода, поскольку все стратегическое планирование ориентируется на долгосрочную перспективу.

Второй этап стратегического  планирования характеризуется анализом отдельных стратегических областей. При анализе не затрагиваются общефирменные проблемы, так как отдельные стратегические сферы имеют свою рыночную специфику и внешнее окружение, а их инфраструктура обладает своими сильными и слабыми сторонами по отношению к конкурентам. Отсюда, различные сферы хозяйственной деятельности предприятия имеют свои риски и особые шансы на успех. Анализ внешней среды и норм регулирования выявляет стратегически важные тенденции развития в экологии, технологии, экономике, правовом регулировании, обществе и политике. Он помогает выяснить важнейшие изменения в поведении рабочих, профсоюзов, государственных учреждений, кредиторов.

Анализ рынка и отрасли  – наиболее сложная область исследования. Главным здесь является изучение жизненного цикла продукции, рыночных сегментов и отраслевой структуры. Очень важно сравнение возможностей предприятия с конкурентами. В основе такого сравнения – изучение структуры затрат. При этом выявляются сильные и слабые стороны экономики фирмы в сопоставлении с конкурентами. В результате руководству фирмы должен быть представлен перечень благоприятных шансов и рисков для данной хозяйственной сферы […].

Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

На третьем этапе  отрабатывается принципиально важный документ, в котором определяются цели и задачи предприятия, разграничиваются сферы деятельности, фиксируются долгосрочные целевые установки […]. 

Отсюда столь важным этапом стратегического планирования является определение целей и  задач фирмы. При формулировании целей фирмы рекомендуется использовать как количественные так и качественные показатели.

К количественным, например, относятся доли товаров фирмы  по странам, товарам или сегментам; объемы продаж товаров и услуг  на рынках в натуральном или денежном выражении; размер прибыли фирмы; производственные издержки по изготовлению и сбыту продукции.

К качественным относятся  показатели, характеризующие освоение новых рынков; разработку и сбыт новой продукции; охрану окружающей среды в странах, где действует  фирма; обеспечение занятости в  регионах, где фирма ведет торговлю или открывает филиалы и другие […].

Важным шагом корректировки  стратегии предприятия является доведение до всех работников миссии и целей предприятия. При их знании каждый сотрудник предприятия будет стремиться к поставленным целям и пытаться, чтобы выполняемая ими работа соответствовала миссии и стратегии предприятия. При этом работники должны отождествлять свое благополучие с благополучием всего предприятия. В соответствии с этим руководство должно защищать интересы работников на всех уровнях, что повлечет за собой чувство уверенности, защищенности и надежности. Фактором процветания предприятия является сплоченность коллектива, поэтому необходимо развивать чувство уважения и взаимопонимания путем развития старых традиций и закладки новых.

На четвертом этапе  разрабатывается общефирменная  стратегия на установленный отрезок времени – на срок от 5 до 10 лет. При этом если предприятие действует в нескольких стратегических областях, то для каждой из них должны предусматриваться свои цели и ресурсы. При ограничении деятельности предприятия одной хозяйственной областью общефирменная стратегия определяет факторы успеха, которые обеспечивают ему преимущества в борьбе с конкурентами. Общефирменная стратегия включает в себя проекты и программы, с помощью которых эти факторы успеха могут быть реализованы […].

Только в этом случае стратегическое планирование способно привести к улучшению положения  предприятия.

Если на пятом этапе  реализуется стратегическое планирование применительно к уровню отдельной сферы деятельности (базирующееся на целях и распределении ресурсов, предусмотренных общефирменной стратегией), то на шестом этапе разрабатывается функциональная стратегия, как на уровне отдельной области, так и всего предприятия. Здесь учитываются, например, управление капиталовложениями, связи с общественностью, поддержание престижа компании, научные исследования и разработки.

На последнем этапе  реальность целей, намеченных на предыдущих этапах планирования, обосновывается путем разработки долгосрочных финансовых планов. По результатам оценок финансовой перспективы наметки стратегического плана могут быть скорректированы […].

В зависимости от финансовых обстоятельств фирмам приходится даже предусматривать структуру областей хозяйственной деятельности, которые составляли основу стратегических планов. Это необходимо, например, когда используемые стратегические области, хотя и обеспечивают в предстоящие несколько лет достаточный доход, не обладают большим потенциалом в более отдаленной перспективе.

В этом случае прибегают к политике диверсификации производственной деятельности, создавая новые области деловой активности.

1.3 Виды стратегии развития  предприятия

Как считает один из ведущих  теоретиков и специалистов в области  стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке […].

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.