Школы менеджмента

 

Обычно затраты  подразделяют на:

 

материальные  затраты (сырье, полуфабрикаты) и энергия;

трудовые  затраты (время работы и квалификация работников);

финансовые  ресурсы или деньги и их эквиваленты (например, ценные бумаги).

Эффективность можно увеличить уменьшением  любого из перечисленных ресурсов, и эти пути весьма разнообразны. Используя компьютерную технику, можно  уменьшить трудовые ресурсы и  более экономно расходовать материальные (например, за счет уменьшения отходов  производства путем электронного раскроя  материала). Однако для внедрения  такой техники финансовые затраты  должны быть увеличены.

 

Наиболее  важным источником затрат является аппарат  управления. Эффективность деятельности менеджеров напрямую довольно сложно измерить, так как между решением и результатом проходит время  и множество преобразований. Необоснованные управленческие решения имеют большую  разрушительную силу. Они могут подорвать  не только организацию, но и социально-экономическую  систему (например, градообразующие  предприятия и их деятельность). Решения могут быть неэффективными вследствие неправильно выставленных целей, нехватки ресурсов, плохого выполнения работ и т. д.

 

Итак, эффективность  менеджмента обеспечивается за счет деятельности по оптимизации затрат и увеличения результативности по всем направлениям менеджмента:

 

в управлении трудовыми ресурсами;

в управлении производством или при создании операционной системы;

при определении  методов и структур управления.

36. Формальная и неформальная организации

 

  Термин "управление"‚ как правило‚ применяется к формальным организациям, однако существуют и неформальные организации. В каждом коллективе наряду с формальной организационной структурой существуют неформальные (неофициальные) взаимоотношения между членами коллектива.     

Формальная организация- созданная по воле руководства для достижения целей организации. Это командные группы, комитеты, рабочие группы. Их функции - выполнение конкретных задач и достижение целей.    

Неформальная  организация - это стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей (цели). Отличия формальной и неформальной организации:

• в формальной организации отношения регламентированы, в неформальной‚- нет. Процесс управления относится только к созданию и функционированию формальной организации;
• формальная организация планируется руководством, неформальная имеет спонтанный характер создания. Основами отношений являются личные симпатии, общность взглядов, целей, интересов, дружеские отношения.

 

    Существование неформальной организации  может создавать проблемы управления. Для нормального функционирования организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали. Особенно это  важно для больших организаций, большого количество людей. В этих условиях усиливается власть неформальной группы Способом влияния неформальной организации является неофициальное общение, "тайный телеграф"‚- один из способов, с помощью которого неформальная группа осуществляет свою власть ( неформальная коммуникация). Другой способ, которым пользуется неформальная группа для проявления власти‚- ее способность действовать или бездействовать (несанкционированный менеджмент): несанкционированное установление производственныхнорм. Это один из путей, благодаря которому неформальные группы оказывают влияние на людей. Это может быть усердие‚ превышающее нормы‚ или наоборот‚ занижение норм. Таким образом‚ неформальная группа может либо продвигать, либо тормозить развитие организации. Следовательно‚ задачей менеджеров является минимизация влияния этих групп .  
    Влияние неформальной организации можно контролировать, но менеджер должен иметь представление о базовой мотивации функционирования неформальной группы. Для разработки стратегии поведения важно понять, что неформальная организация рождается из взаимодействия.     

Причины существования неформальных организаций:

• чувство принадлежности - наиболее сильное из эмоциональных потребностей. Формальные организации лишают людей возможностей социальных контактов, следовательно‚ необходимы неформальные организации;
• взаимопомощь;
• защита (сила - в единстве);
• общение - доступ к неформальному получению информации;
• симпатия.

 

    Характеристики неформальных организаций     

Социальный  контроль - установление и укрепление норм: групповые эталоны приемлемого и неприемлемого поведения. Нарушителей ждет отчуждение. Это может оказать положительное влияние на достижение целей формальной организации.  
    Сопротивление переменам - перемены могут нести угрозу существованию неформальной организации.  
    Неформальные лидеры - у них нет поддержки в форме делегированных полномочий, но есть власть‚ основанная на признании его группой. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Неформальный лидер выполняет две основных функции: 1) помогает группе в достижении целей; 2)поддерживает и укрепляет ее существование.

37. КОНЦЕПЦИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ТУРИСТСКОГО ПРОДУКТА 
Жизненный цикл туристского продукта 
При определении рыночных возможностей туристского предприятия весьма полезным может быть опыт маркетинговой деятельности по исследованию жизненного цикла товаров. Концепция жизненного цикла товаров была разработана немецким профессором, легендарным ученым и практиком Теодором Левиттом,  и впервые опубликована в 1965 году. Концепция исходит из того, что любой товар, какими бы великолепными потребительскими свойствами он ни обладал, рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным товаром. Постоянно только наличие потребности, а средства их удовлетворения изменяются. Каждый предложенный на рынок товар имеет определенный цикл жизни, в течение которого он находит своих покупателей . Жизненный цикл туристского продукта (ЖЦТП) – это время существования товара на рынке, то есть временной промежуток от начала и до окончания его выпуска и реализации в первоначальном виде. 
 
Как и любой товар, турпродукт проходит в своем развитии ряд последовательных стадий, которые характеризуются колебаниями объема продаж и прибыли .

Началом  стадии внедрения продукта на рынок считается момент, когда туристское предприятие впервые предложило его целевой аудитории. Основной характерной чертой этой стадии является медленный темп сбыта продукта, и, как следствие, полное отсутствие или наличие незначительной прибыли. Как правило, персонал фирмы испытывает значительные трудности с использованием нового продукта, а инфраструктура недостаточно адаптирована к запросам выбранной клиентуры. Неизбежными на стадии внедрения являются большие затраты на маркетинг, что связано со значительными усилиями по созданию широкой осведомленности о продукте. Вместе с тем основным преимуществом для фирмы на данном этапе является практически полное отсутствие конкуренции. 
 
Длительность стадии внедрения продукта на рынок может варьироваться в широких пределах и определяться качеством, его соответствием нуждам потребителей, правильно выбранной стратегией маркетинга и последовательным ее осуществлением. 
 
Стадия роста характеризуется быстрым увеличением объема сбыта, и как следствие, прибыли. Хотя затраты на маркетинг и остаются на достаточно высоком уровне, их доля в общих издержках фирмы существенно снижается. 
 
Стадия роста связана со значительным усилением конкуренции, а основные маркетинговые усилия туристского предприятия направляются на формирование у потребителей убежденности в качестве продукта и дальнейшее расширение рынка. Характерной особенностью является то, что те фирмы, которые раньше других преступили к развитию данного продукта, имеют значительные конкурентные преимущества. Однако это ни в коей мере не освобождает их от забот по дальнейшему совершенствованию туристского продукта. Дело в том, что «опоздавшие» предприятия скорее всего будут стремиться всячески улучшить и еще более развить вводимый продукт, стремясь потеснить лидеров [17, с.21]. 
 
На стадии роста туристское предприятие стремится расширить сферу сбыта продукта и проникнуть в новые сегменты рынка. Это позволяет максимизировать прибыль и привлечь значительное количество новых клиентов. Следовательно, стадия роста очень выгодна фирме, а ее продление является важнейшей маркетинговой задачей. 
 
Стадия зрелости характеризуется замедлением роста сбыта и его стабилизацией. Это может объясниться рядом факторов: 
 
-     изменением потребностей клиентов; 
 
-     выходом на рынок новых, более совершенных продуктов; 
 
-     усилением конкуренции; 
 
-     продукт может оказаться недостаточно рентабельным для фирмы ввиду появления новых возможностей более эффективного вложения капитала. 
 
На данной стадии круг потребителей практически не расширяется. Некоторый рост их числа может происходить за счет тех, кому повышение доходов и более благоприятное соотношение валют позволяет стать возможными потребителями данного продукта. Кроме того, на этой стадии отчетливо проявляется так называемый «феномен верности», который в большинстве случаев побуждает еще раз воспользоваться предлагаемым продуктом (например, еще раз посетить определенную страну). 
 
Объем получаемой прибыли на стадии зрелости начинает несколько снижаться, хотя и остается достаточно высоким. Поэтому туристское предприятие, как и на стадии роста, заинтересовано в максимальном ее продлении. На стадии зрелости основные усилия фирмы направляются на удержание своей рыночной доли, модификации комплекса маркетинга, а возможно даже и нового его позиционирования на рынке. Если этого не происходит, то продукт может потерять свои позиции на рынке и оказаться на стадии спада [17, с.21]. 
 
Стадия спада означает наступление того момента, когда туристская сфера начинает пресыщаться данным продуктом. Происходит устойчивое падение объемов сбыта и снижение, возможно даже до нулевой отметки, размера получаемой прибыли. Переход туристского продукта в стадию спада может быть обусловлен рядом причин. Во-первых, это появление на рынке новых продуктов. Во-вторых, исчезновение потребности, которой соответствовал данный продукт. Например, если люди, любящие купаться, изменили свои предпочтения в сфере туризма и отдыха (в плане сочетания морских купаний с посещением культурных объектов), их больше начинает интересовать экзотика (Карибы, Восточная Африка, Острова Индийского океана). Однако данная стадия может продолжаться достаточно долго. В результате ослабления конкурентного давления у туристского предприятия отпадает необходимость в поддержании высоких затрат на маркетинг, а в некоторых случаях позволяет им даже повысить цену. Однако это не будет являться свидетельством о выгодности данного продукта для предприятия, поскольку объем реализации на стадии спада чрезвычайно низок. Поэтому правильная политика по совершенствованию и диверсификации продукта, а также по развитию сбыта позволяет адаптироваться к новым потребностям. В частности, соответствующая политика по оживлению спроса часто придает второе дыхание некоторым курортным зонам и базам отдыха. 
 
Таким образом, необходимо тщательно анализировать как продукты, приносящие в течение нескольких лет низкую прибыль, так и те, что хорошо известны на рынке, но для оживления сбыта которых требуется изменить их имидж. 
 
Кроме того, по мере диверсификации спроса развивается и специализация туристических организаций. Базовые продукты становятся более оригинальными и менее взаимозаменяемыми. Благодаря этому бывает легче удержать специфическую клиентуру [17, с.22]. 
 
Можно выделить следующие закономерности ЖЦТП. 
 
1.        Периоды  внедрения и роста цикла туристического продукта сокращаются, если разработка нового тура и его продвижение на рынок не потребуют существенных финансовых вложений и затрат, а агентская сеть будет всячески заинтересована в распространении и реализации тура-новинки. Существенно сократить и повысить эффективность стадий внедрения и роста туристического продукта может применение торговых марок (брендов). 
 
2.        Период зрелости туристического продукта будет длиться до тех пор, пока фирма удерживает лидирующие позиции в конкурентной борьбе, пока не изменятся предпочтения и потребности потенциальных покупателей туристического продукта. 
 
3.        Период спада будет тем стремительнее, чем сильнее подвержены изменениям вкусы и потребности клиентов, чем менее популярно то или иное туристическое направление или вид туров, и чем больший на рынке уровень конкурентной борьбы. 
 
Концепция ЖЦТП потому и нуждается в отдельном и более подробном рассмотрении, поскольку стратегия поведения туроператора на рынке изменяется в зависимости от того, на какой стадии своего жизненного цикла находится тот или иной туристической продукт. 
 
На стадии внедрения тура на рынок менеджменту туроператора приходится решать ряд основных задач, связанных с технологическими (установление партнерских отношений и схем работы с поставщиками, привлечение новых агентов, обучение персонала, приобретение или изготовление рекламной продукции и т.д.), сбытовыми и маркетинговыми (нежелание потребителей менять собственные предпочтения в отдыхе) проблемами. Главными целями стратегии туроператора на стадии внедрения тура-новинки являются информирование потребителей (о конкурентных преимуществах собственного тура), убеждение покупателей и агентов, создание положительного имиджа нового тура и т.д. [22, с.369]. 
 
На стадии роста жизненного цикла тура туроператору необходимо задуматься над тем, каким образом занять максимального размера рыночную нишу до наступления стадии зрелости (которая характеризуется стабилизацией). Для осуществления прочного захвата определенной рыночной ниши применяются стратегии: 
 
-     повышения качества; 
 
-     расширения ассортимента и модифицированности тура (охват как можно большего количества сегментов рынка); 
 
-     расширения агентских сетей (выход на как можно большее количество региональных рынков); 
 
-     перехода к сравнительной рекламе; 
 
-     снижения цен. 
На этапе зрелости менеджеру туроператора необходимо принимать все возможные меры для продления этой фазы (поскольку именно фаза зрелости оптимально удовлетворяет коммерческие интересы туроператора) во времени и не допущения наступления стадии спада. Для этого применяются основные три стратегии - модификация рынка, модификация продукта и модификация маркетинга. 
 
Стратегия модификации рынка может быть ориентирована, во-первых, на увеличение интенсивности потребления конкретного тура постоянными клиентами («старые» потребители), что достигается продвижением идеи о полисезонности отдыха (например, Египет - не только зимнее, но и летнее направление), о новых целях поездок на ставшие популярными курорты (например, Италия - не только отдых на море, но и удачный шопинг), а также проведением мероприятий, стимулирующих более частые поездки постоянных клиентов (например, система скидок и льгот, бонусная программа для часто путешествующих и т.д.). Во-вторых, модификация рынка может быть ориентирована на привлечение новых, ранее не пользовавшихся услугами туроператора клиентов. Эта стратегия реализуется посредством завоевания доверия потенциальных клиентов, рекламированием явных конкурентных преимуществ того или иного тура или направления, выходом на новые туристические рынки (путем расширения агентских сетей) [22, с. 370].  
 
Модификация тура как стратегия состоит в изменении качественного содержания турпакета, способном продлить стадию зрелости за счет привлечения новых клиентов или роста поездок среди постоянных. Модификация тура может содержаться в повышении качества тура, улучшении его свойств (например, дополнительные услуги в поездке, расширение отельной базы, использование различных транспортных средств при организации поездок и т.д.).  
 
Модификация маркетинга состоит в изменении условий торговли туристическим продуктом. Данная стратегия осуществляется за счет изменения цены турпродукта, расширения сети сбыта, проведением рекламных кампаний и мероприятий стимулирования сбыта. 
Наконец, на стадии спада менеджменту туроператора необходимо принять два наиболее важных решения: предвидеть наступление спада, как логического завершения жизненного цикла туристического продукта и определить линию своего поведения после наступления стадии спада. 
 
Предвидение спада - довольно сложный процесс, требующий от топ-менеджеров туроператора не только знаний, навыков и интуиции, но и постоянного мониторинга состояния рыночной конъюнктуры в регионе. Менеджер должен задолго до наступления последствий спада (то есть, уменьшения доли рынка и снижения прибыльности бизнеса) выявить симптомы его приближения. Если менеджер выявит симптомы приближающегося спада, он сможет быть готовым к его негативным последствиям заблаговременно и изменить линию поведения фирмы с целью максимального ее соответствия стратегическим целям туроператора. С другой стороны, отсутствие предвидения спада сможет привести к тому, что стратегические решения будут приниматься после явных негативных последствий наступившей стагнации, и столь драгоценное в этом случае время будет безвозвратно потерянным. Основные симптомы приближающегося спада туристического продукта приведены ниже [22, с. 371].   
 
1.        Рост конкуренции на региональном рынке. Когда практически все ведущие туроператоры предлагают на одном рынке идентичные туры или направления, стоит задуматься о том, что данным туром рынок насытился и даже если в настоящий момент спрос на тур-продукт остается на высоком уровне, вполне вероятно вступление данного тура в стадию своего спада. 
 
2.        Переход к ценовой конкуренции. Если конкурирующие туроператоры ведут борьбу за клиента посредством изменения отпускных цен, следовательно, привлечь туриста качеством самого тура уже невозможно. Потребитель выбирает конкретное туристическое направление или вид тура не потому, что ему хочется поехать именно туда, а потому, что он желает сэкономить на отдыхе. Это так называемый «искусственный спрос», который отражает не желания и потребности клиента, а, прежде всего, его скромные финансовые возможности. Очевидно, что как только подешевеют - предложения других туроператоров, огромное количество клиентов поменяют места своего отдыха, что и немедленно приведет к наступлению стадии спада.  
 
3.        Углубляющийся ассортимент конкурирующих туроператоров. Если на туристическом рынке одновременно предлагается большое количество модификаций тура, это очередной симптом его морального устаревания. Логика данного заключения в том, что туроператоры, модифицируя туристический продукт, стараются привлечь туриста не самим туристическим направлением или видом тура, а разнообразием предлагаемых во время отдыха основных или дополнительных услуг.  
 
4.     Рост расходов на продвижение турпродукта. В случае, когда туроператор обнаруживает, что удержание прежних объемов продаж с точки зрения стоимости продвижения тура становится все более и более накладным, есть смысл говорить еще об одном симптоме приближающегося спада. В случае бездействия менеджмента туроператора после обнаружения им симптомов приближающегося спада могут наступить гораздо более существенные негативные для туристической фирмы последствия, являющиеся признаками уже начавшегося спада. Примерами таких признаков могут стать: снижение объема продаж, резкое снижение эффективности рекламы, растущая неэффективность модификаций, переход к демпинговым «войнам» между туроператорами. 
 
Таким образом, существование ЖЦТП означает, что перед фирмой встают три крупные проблемы. Во-первых, она должна своевременно изыскивать новые продукты для замены находящихся в стадии спада (проблема разработки новинок). И во-вторых, фирма должна уметь эффективно организовывать работу с ныне существующими продуктами на каждой из стадий их жизненного цикла. Третья, не менее важная задача, состоит в оптимизации структуры предлагаемых фирмой продуктов с точки зрения принадлежности их к различным стадиям жизненного цикла

 

 

38. Показатели качества обслуживания на предприятиях и их классификация

Качество услуг - это совокупность характеристик услуги, определяющих ее способность удовлетворять установленные  или предполагаемые потребности  человека.

Показатели качества - качественные или количественные характеристики одного или нескольких свойств услуги.

Классификация показателей качества услуг:

показатели функционального назначения;

показатели социального назначения;

эргономические показатели;

эстетические показатели;

показатели безопасности;

экологические показатели;

патентно-правовые показатели;

показатели стандартизованности.

Показатель качества обслуживания на предприятиях определяется:

- оперативностью работы по подбору  и организации туров по запросам  клиентов;

- вежливостью обслуживания, которое  выражается в радушии сотрудников  туристской фирмы, их внимании  к запросам каждого клиента,  терпении при обсуждении маршрута;

- соответствием предлагаемого  тура реальному содержанию;

- наличием согласования всех  составных частей комплексного  обслуживания.

Скорость обслуживания в комплексе  определяет степень удовлетворения каждого клиента:

- сроками подбора маршрута;

- сроками оформления необходимых  документов (загранпаспорта, виз, билетов  и др.);

- сроками получения справочной  информации.

Несмотря на то, что информационные услуги предоставляются бесплатно, именно благодаря им туристские фирмы  в значительной степени обеспечивают реализацию своего туристского продукта.

Также, показателями качества, является соблюдение следующих принципов на туристских предприятиях:

1 это соблюдение основных и наиболее важных для сферы туризма принципов современного сервиса:

- максимальное соответствие предоставляемых  услуг требованиям потребителей  и характеру потребления;

- неразрывная связь сервиса  с маркетингом, его основными  принципами и задачами;

- гибкость сервиса, его направленность  на учет меняющихся требований  рынка, предпочтений потребителей  туруслуг.

2 создание необходимых условий для персонала, призванного обеспечить качественный сервис. К ним относятся:

- эргономичность рабочих мест;

- четкая формулировка правил, обязательных  для исполнения каждым сотрудником;

- четкая система оценки качества  работы каждого сотрудника, позволяющая  объективно измерять количественно  и качественно эффективность  сервиса, особенно таких слабо  поддающихся учету элементов,  как доброжелательность и вежливость;

- мотивация персонала, его искренняя  заинтересованность в процветании  всего предприятия, желание и  умение делать всю работу максимально  эффективно, настрой на самосовершенствование;

- система повышения квалификации  персонала.

3 оптимизация организационной структуры управления предприятия, предоставляющего туруслуги.

Чем длиннее цепочка прохождения  заказа, тем больше вероятность совершения ошибки: оптимальной является такая  организационная структура управления, где число элементов предельно  мало (но без ущерба для качества обслуживания).

Необходимым условием обеспечения  непрерывности технологического процесса с одинаковым уровнем качества обслуживания является также эффективность взаимодействия всех элементов структуры, позволяющей  немедленно исправлять случившиеся  ошибки и исключать возможность  их повторения.

4всесторонний, полный, объективный и непрерывный контроль за качеством сервиса, предполагающий:

- участие гостя в оценке качества  и контроле за ним;

- создание методик и критериев,  позволяющих соотнести требования  стандартов с фактическим положением  дел;

- создание систем самоконтроля  персонала;

- постоянная работа с группами  качества;

- применение четко сформулированных  количественных критериев оценки  качества предоставляемых услуг;

- участие персонала в создании  систем и критериев качества;

- применение технических средств  контроля за качеством;

- создание служб контроля, куда  бы входили представители различных  служб: дирекции, финансового отдела, отдела безопасности, кадровой службы, руководители или сотрудники  всех функциональных служб.

При создании системы контроля необходимо также соблюдать принцип непрерывности. Система контроля за качеством сервиса должна обеспечивать в буквальном смысле ежесекундный контроль на всех этапах технологического цикла и по всем параметрам. Кроме того, функция контроля, являясь возвратной, должна напрямую обеспечивать гибкость и корректировку всех других действий по обеспечению качества услуг.

Таким образом, можно выделить два  основных критерия системы качества: она должна обеспечивать высокий  уровень качества, его соответствие стандартам и потребностям туриста, а также служить инструментом для создания специальных технологий по рациональному управлению предприятием.

39. Школа человеческих отношений

В основу школы человеческих отношений положены достижения психологии и социологии. В науке управления произошло перемещение усилий: от выполнения технических задач —  к отношениям между людьми, т.е. в  рамках этого учения предлагалось сосредоточить  внимание уже не на задании как  таковом, а на работнике («человек —  главный объект внимания»).    Ученые, изучающие поведение человека в трудовом процессе, были заинтересованы в повышении производительности труда не менее, чем любой из «классических» менеджеров. Сосредоточив внимание на рабочем, они полагали, что так смогут лучше стимулировать его труд. Считалось, что люди — живые машины и в основе управления должна лежать забота об отдельном работнике. В этом отношении подлинным реформатором выступил Р.Оуэн, который считал, что фирма много времени тратит на уход за станками и машинами (смазка, ремонт и т.п.) и мало заботится о людях. По мнению Р.Оуэна, вполне разумно тратить такое же время и на «уход» за работниками (живой машиной) и тогда «ремонт» людей не потребуется.    Возникновение школы человеческих отношений непосредственно связано с именем немецкого психолога Г. Мюнстерберга (1863 — 1916), создавшего первую в мире школу промышленных психологов. В своей книге «Психология и промышленная эффективность» он сформулировал основные принципы, в соответствии с которыми следует производить отбор людей на руководящие должности. Он создал великое множество тестов, с помощью которых изучал способности и склонности испытуемых к различным профессиям, должностям, совместимость работников друг с другом, проблемы утомляемости и др.    Большой вклад в развитие теории и практики человеческих отношений внес Э. Мэйо (1880 — 1949), утверждавший, что группа рабочих — это социальная система, в которой есть собственные отношения контроля. Определенным образом воздействуя на такую систему, можно улучшить, как считал Э. Мэйо, результаты труда. Изучая влияние различных факторов (условия и организацию труда, заработную плату, межличностные отношения и стиль руководства) на производительность труда, Э.Мэйо сделал вывод об особой роли человеческого фактора. Ему удалось создать социальную философию менеджмента (систему человеческих отношений). Движение человеческих отношений стало противовесом научному управлению, так как акцент в направлении человеческих отношений делался на людей, а в движении научного управления — на заботу о производстве. Идея состоит в том, что простое проявление внимания к людям оказывает очень большое влияние на производительность труда. Речь идет о повышении эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Открытый Э.Мэйо «хотсорнский эффект» свидетельствует о том, что производительность труда и качество продукции зависят не столько от условий труда, сколько от социальных и психологических факторов.    Из других ученых этого направления можно выделить М. Фоллет, проанализировавшую разные стили управления и разработавшую теорию лидерства. М.Фоллет выдвинула идею гармонии труда и капитала, которая может быть достигнута при правильной мотивации и учете интересов всех заинтересованных сторон. Заслугой М.Фоллет является также и то, что она попыталась совместить в единое целое три школы менеджмента: научного управления, административную и школу человеческих отношений. Именно Фоллет определила менеджмент как «выполнение целей предприятия путем воздействия на других лиц».    Большой вклад в развитие школы человеческих отношений был сделан в 40 — 60-е годы 20-го столетия, когда учеными-бихевиористами (от англ, behaviour — поведение) было разработано несколько теорий мотивации. Одна из них — иерархическая теория потребностей А. Маслоу. Он предложил следующую классификацию потребностей личности: физиологические; безопасность существования; социальные (принадлежность к коллективу, общение, внимание к себе, забота о других и пр.); престижные (авторитет, служебный статус, чувство собственного достоинства, самоуважение); самовыражение, полное использование своих возможностей, достижение целей и личный рост.    Не менее популярно и учение Д. Макгрегора (1960). В основе его теории (Х-в и Y-в) лежат следующие характеристики работников:    теория Х-ъ — средний индивидуум туповат, стремится увильнуть от труда, поэтому его необходимо постоянно принуждать, понукать, контролировать и направлять. Человек такой категории предпочитает, чтобы им руководили, стремится избегать ответственности, беспокоится лишь о собственной безопасности;    теория Y-в — люди не пассивны от природы. Они стали такими в результате работы в организации. У данной категории работников затраты физического и умственного труда так же естественны и необходимы, как игры на отдыхе. Такой человек не только принимает на себя ответственность, но и стремится к ней. Он не нуждается в контроле со стороны, так как способен сам себя контролировать.    Модифицированный вариант учения Д.Макгрегора представлен Р.Блейком в виде управленческой решетки ГРИД.    Таким образом, школа человеческих отношений (поведенческих наук) пыталась всесторонне проанализировать проблему человеческих отношений в процессе труда и устранить конфликт между наемным трудом и капиталом, создав предпосылки к кооперации и сотрудничеству между ними.