Школы менеджмента

По методам обоснования:

● интуитивные (принимаются  ЛПР на основе ощущения того, что  они правильные, вследствие работы подсознательного процесса оценки альтернатив  по доминирующим критериям, которые  соответствуют личным предпочтениям);

● логические (решения, принимаемые  на основе знаний, опыта и логических суждений, здравого смысла);

● рациональные (принимаются на основе объективного анализа проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий).

Для принятия интуитивных решений требуется минимум времени, их особенность заключается в том, что ЛПР оценивает альтернативы по тем критериям, которые считает важными, не сравнивая их по незначительным, на его взгляд, критериям. Так, шахматист принимает решения, не рассчитывая всю партию наперед и не перебирая все возможные комбинации ходов, а выделяя из контекста игры только некую модель поведения, которая, по его мнению (особенно если он знает соперника, его стиль игры и т. п.), может привести его к победе (это стратегия), выстраивая расположение фигур так, чтобы приблизиться к данной модели (это тактика), и, следя за тем, чтобы ходы (операции) соответствовали критериям (правилам игры, безопасности для самой фигуры, избегание угрозы королю, соответствие стратегическому плану и тактическим комбинациям).

Логические  решения – решения, обоснованные логическими суждениями, например выбор площадки под постройку склада: логично, что склад должен находиться недалеко от производственного помещения, от средств коммуникации (автомобильных дорог, железнодорожных путей и т. п.). Сравнивая различные варианты, пользуясь таким логическим построением, легко осуществить обоснованный выбор.

Рациональным  решением можно считать, например, решение, оптимальность которого доказана математическими, экспертными, иными научными методами, достоверность результатов которых гарантирована с той или иной точностью и проверена на практике.

По  форме представления:

● невербальное (решение, доводимое до исполнителей в виде жестов, мимики и т. п.);

● звуковое (решение, доводимое до исполнителей в виде речевой  модели того, что  необходимо делать);

● письменное (решение, доводимое до исполнителей в виде письменных распоряжений, указаний, инструкций и т. п.);

● электронное (решение, доводимое до исполнителей по каналам электронной  коммуникации, в виде речевой, письменной или иной формы).

Пример невербального решения – жесты регулировщика, управляющего автомобильным потоком. Регулировщик видит проблему (скажем, пробка по одному из направлений движения), принимает решение изменить направление потока автотранспорта и доводит это решение до водителей посредством положения своего тела и жестов жезлом.

Звуковые  решения доводятся до исполнителей в словесной форме (чаще с использованием глаголов повелительного наклонения).

Письменные  решения – это приказы, распоряжения, постановления, указы и т. п.

Электронное решение – решение, доводимое до исполнителей средствами коммуникации (электронной почтой, системой общения сети Интернет, других глобальных и локальных сетей, факсом, телеграммой и другими средствами связи).

По  способу мотивации:

● принуждающее (решение, невыполнение которого повлечет для исполнителя  неблагоприятные  последствия);

● побуждающее (решение, выполнение которого повлечет для исполнителя  благоприятные последствия).

Принуждающим  решением можно назвать решение, за неисполнение которого исполнители могут подвергнуться взысканию, административному или иному наказанию, например решение суда в любом случае принуждающее.

Побуждающее решение предполагает поощрение исполнителя в случае выполнения в виде бонусов, премий и прочих благ.

По  степени определенности информации:

● условия  определенности ситуации (детерминированные  задачи; наличие полной и достоверной  информации о проблемной ситуации);

● условия  неопределенности ситуации (ситуация, когда принятие решения  зависит как от определенных, так  и от неопределенных факторов, не подвластных  ЛПР, не известных  ему или известных  с недостаточной  точностью).

Детерминированной задачей можно считать, например, задачу закупки нового оборудования. Информацию о предложении всегда можно получить от поставщиков, оценить альтернативы и выбрать оптимальную.

Принятие  решения в условиях неопределенности. Разработка и выпуск новой продукции – это почти всегда неопределенность, которая связана с реакцией потребителей, конкурентов, поставщиков (особенно если поставщик монополист, товар неожиданно начинает пользоваться спросом, и поставщику это становится известно).

По  количеству критериев:

● однокритериальные (решения, принимаемые на основе оценки альтернатив  по одному критерию);

● многокритериальные (решения, по которым критерии выбора альтернатив  не могут быть сведены  к одному комплексному критерию, принимаемые  на основе выбора ЛПР, исходя из личных предпочтений или на основе экспертных оценок).

Пример однокритериальной задачи – выбор поставщика сырья. Предположим, по критерию качества все альтернативы одинаковы, тогда выбираем того поставщика, у которого дешевле (выбор альтернативы по одному критерию называется выбором по скалярному критерию эффективности).

Если  нам необходимо сделать  выбор по нескольким критериям, например, у предприятия  нет возможности  хранить запас  сырья на складе и  таким образом  добавляется критерий стабильности поставок, то выбор сделать  гораздо сложнее. В таких ситуациях  прибегают к методу экспертных оценок. Критериям назначаются  веса, выводятся оценки по критериям и  получают комплексный (его  также называют векторным) показатель предпочтительности.

 

 

42.Методы принятия управленческих решений: теоретический аспект.

Методология и методы принятия решений.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого  решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений  и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Технология разработки управленческого  решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный  по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий  выполнения работы.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в  той или иной мере потребностям успешного  разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Решение - результат выбора из множества  вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или  плана работы.

Правильность и эффективность  принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые  используются при принятии решения, можно подразделить:

на входящую и исходящую;

обрабатываемую и необрабатываемую;

текстовую и графическую;

постоянную и переменную;

нормативную, аналитическую, статистическую;

первичную и вторичную;

директивную, распределительную, отчетную.

Ценность получаемой информации зависит  от точности задачи, так как правильно  поставленная задача предопределяет необходимость  конкретной информации для принятия решения.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может  зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего  народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует  рассматривать как фактор повышения  эффективности производства. Эффективность  производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Все принимаемые в любой сфере  деятельности решения можно условно  классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим  влияние на образование прибыли.

.Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Принятию  решения предшествуют несколько  этапов:

возникновение проблем, по которым  необходимо принять решение;

выбор критериев, по которым будет  принято решение;

разработка и формулировка альтернатив;

выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

утверждение (принятие) решения;

организация работ по реализации решения - обратная связь

(41)Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:

общие;

организационные;

запрограммированные;

незапрограммированные;

рациональные;

нерациональные;

вероятностные;

решения в условиях неопределенности;

интуитивные;

на основе компромисса;

альтернативные.

Управленческое решение устанавливает  переход оттого, что имеется, к  тому, что должно быть проделано  за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего  варианта и завершается его утверждение.

Управленческие решения могут  быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.

Организационные решения принимаются  на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.

Запрограммированное решение - это  результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного  количества альтернатив.

Чтобы найти правильные пути решения  проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это  практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и  внешней информации.

42.Процесс принятия управленческих решений.

2.1. Подходы к принятию  решений.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что  принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при  этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять  хорошее решение. Второй момент состоит  в том, что принятие решений - это  психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что поведение  человека не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда - чувства. Поэтому  неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности.

Хотя любое конкретное решение  редко относится к какой - то одной  группе, можно утверждать, что процесс  принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Чисто интуитивное  решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях раньше, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом

Рациональное  решение проблем. Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающем из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы можно представить как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

1. Диагностика проблемы. Первый  шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный  и правильный.

2. Формулировка ограничений и  критериев принятия решения. Когда  руководитель диагностирует проблему  с целью принятия решения, он  должен отдавать себе отчет  в том, что именно можно с  нею сделать. 

В дополнении к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать  альтернативные варианты выбора. Эти  стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают  в качестве рекомендаций по оценке решений 

3. Определение альтернатив. Следующий  этап - формулирование набора альтернативных  решений проблемы. В идеале желательно  выявить все возможные действия, которые могли бы устранить  причины проблемы и, тем самым,  дать возможность организации  достичь своих целей. 

4. Оценка альтернатив. Следующий  этап - оценка возможных альтернатив.  При их выявлении необходима  определенная предварительная оценка.

Это означает, что только после  составления списка всех идей, следует  переходить к оценкам каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие  последствия. почти все важные управленческие решения содержат компромисс.