Школы менеджмента

 
достижением цели;  

•  
  способность к творческому решению проблем встречается часто, а

 
интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. 
 
Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Вместо жесткого контроля за подчиненными в процессе их работы руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей группы целям организации и заботясь о том, чтобы группа получала 
 
необходимые ресурсы. 
 
Немаловажно требование для руководителя- образование и опыт работы. Чтобы стать хорошим руководителем высокого ранга и приобрести самосознание такого руководителя, нужно, как правило, пройти все ступени должностной лестницы. 
 
5. Правильная организация труда как фактор повышения эффективности управления. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования полномочий зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения и соответственно качество работы самого руководителя. Делегировать можно ответственность и власть, но не нужно забывать, что если работа не будет сделана или будет сделана плохо, то наказание все-таки понесет руководитель данного подразделения как единоначальник. 
 
Делегирование нужно использовать в следующих случаях: 
 
1) когда подчиненный может сделать эту работу лучше, чем руководитель; 
 
2) когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой; 
 
3) когда необходимо высвободить время и силы, чтобы заняться важными делами, имеющие первостепенное значение. В это время все остальные задачи должны быть делегированы подчиненным. 
 
Эффективность использования методов делегирования зависит от того, удается ли руководителю избежать следующих ошибок: 
 
1. Неумение объяснять.  
 
2. Ворчливость руководителя по поводу неудовлетворения от сделанной подчиненным работы действует ему на нервы.  
 
4. Боязнь уронить авторитет.  
 
5. Потери контроля над собой.  
 
Эффективность делегирования обеспечивается тогда, когда руководитель четко представляет себе, каких результатов он ждет от подчиненных и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты, а также в какие сроки. Исходя из этого, он должен организовать контроль, который наряду со строгой дисциплиной является главной предпосылкой эффективного делегирования. Делегирование - это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность, облегчающая работу руководителя. Но оно не снимает с него окончательного решения, т.е. той обязанности, которая и делает его ответственным.

 

27. конкретные и специальные функции управления

Конкретные функции управления - часть общей функции управления, содержащая сравнительно однородный состав задач управления и обособливаемая в интересах специализации управленческого труда и повышения на этой основе эффективности управления.

Конкретные функции управления группируются по определенным признакам  объекта управления.

Состав конкретных функций  управления в системе управления компанией определяет состав функциональных органов управления.

Состав конкретных функций  управления зависит главным образом  от масштаба организации и степени  диверсификации деятельности: чем больше масштаб организации и разнообразнее  ее деятельность, тем уже специализация  менеджеров и в большей степени  дифференцируются конкретные функции. Так, из функции рационализации производства и технологии может быть выделена функция координации технических разработок; функция маркетинга может быть расчленена на функции: маркетинговые исследования, реклама, сбыт, послепродажное обслуживание; не исключено, что целесообразно выделить конкретную функцию связи с общественностью и т. д. На предприятиях малых масштабов нет необходимости в узкой специализации менеджеров и конкретные функции укрупняются.

Специальная функция управления есть подфункция конкретной функции, ориентированная  на достижение определенной цели деятельности, то есть на достижение установленных  стратегической программой (планом) конечных результатов деятельности по соответствующей  конкретной стратегии (направлению  деятельности).

Состав специальных функций, принадлежащих к той или иной конкретной функции, определяет ответственность  конкретного органа управления за достижение тех или иных целей.

Состав специальных функций, принадлежащих к различным конкретным функциям (органам управления) но ориентированных  на одну и ту же цель, определяет зоны ответственности функциональных органов  управления за достижение данной цели.

28.коммуникационные процесс

 

Коммуникация -- процесс обмена мыслями, фактами, идеями или эмоциями между двумя или более людьми, который ведет к достижению и взаимопониманию. Этот процесс может осуществляться между структурными подразделениями организации и организацией и внешней средой.  
 
Существует два вида коммуникаций: 1). Межличностная; 2). структурная (организационная). 
 
Коммуникация имеет место, когда идея, существующая в сознании одного человека, проникает в сознание другого человека. Коммуникационный процесс - обмен информацией между двумя и более людьми. Основная цель - достижение и обеспечение понимания информации, являющейся предметом сообщений, для более эффективной работы в фирме. В процессе обмена информацией выделяют 4 базовых элемента: 1.

Отправитель, лицо, собирающее информацию и передающее ее. 2. Сообщение - закодированная с помощью символов информация. 3. Канал, средство передачи информации. 4. Получатель, получает информацию и интерпретирует ее. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных  этапов, цель которых составить сообщение  и эффективно использовать канал  для передачи сообщения в исходном виде. 
 
Этапы коммуникационного процесса: 1. Зарождение идеи. На этом этапе осуществляется формулировка идеи или отбор информации. Идея еще не трансформирована в слова и не приобрела такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель определил концепцию, которую он хочет сделать предметом обмена информацией, приняв в расчет множество факторов. 2. Кодирование и выбор канала.

Кодирование идеи с  помощью символов, используя слова, интонации, жесты. Происходит превращение  идеи в сообщение. Отправитель выбирает канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования(передача речи, письменных материалов, электронные средства связи, компьютерные сети, видеоленты). Желательно использовать в сочетании два и более средств коммуникаций (письменная и устная информация). 3. Передача. Отправитель осуществляет физическую передачу сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю посредством выбранного канала. 4. Декодирование. Осуществляется перевод символов отправителя в мысли получателя.Обмен информации считается эффективным, если получатель произвел действия, которых ждал от него отправитель

 29.Структурные методы разрешения конфликта

Существует несколько эффективных  способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При  разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических  причин, а затем использовать соответствующую  методику. Уменьшить возможность  конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Существует четыре структурных  метода разрешения конфликтов.

РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

КООРДИНАРНЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень  полезны средства интеграции, такие  как управленческая иерархия, использование  служб, осуществляющих связь между  функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОНЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ  ЦЕЛИ. Установление общеорганизационных  комплексных целей - еще один структурный  метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп  или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей  цели.

Например, если три смены отдела конфликтуют между собой, следует  сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для  всей организации в целом также  будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Банк старается уменьшить возможности  конфликта, излагая общеорганизационные  комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной  ситуацией, оказывая влияние на поведение  людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных  целей, помогая людям понять, как  им следует поступать в конфликтной  ситуации, чтобы это соответствовало  желаниям руководства.

31.Стимулирование  труда на предприятии туриндустрии 
Многие туристические фирмы используют оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников турфирмы определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности фирмы и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда. Заработная плата работников складывается из: должностного оклада, доплат, премий. При оплате труда работников применяется повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов. 
 
- 
 
Надбавки к окладу призваны стимулировать работу трудового коллектива. Так, например, руководством турфирмы может быть установлена надбавка сотрудникам, проработавшим в организации определённый срок: 1 год, 3 года, 5 лет и т.д. При этом для различных сроков работы величина этой надбавки может быть разная. Такая надбавка препятствует текучке кадров. Можно также установить аналогичные надбавки за продолжительность работы не только в данной организации, но и в туризме вообще (включая работу в других турфирмах). Эта надбавка способствует привлечению опытных работников туротрасли. Возможна установка надбавки турменеджерам за профильное образование и/или регулярное повышение квалификации. 
 
Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.  
 
Обычно в системе премирования турфирмы существуют несколько видов премий: премия за продажи, премия за работу в выходные дни, периодическая премия и прочие премии. При этом премия за продажи является основным видом премии для турменеджеров. Правила исчисления этой премии должны быть хорошо известны каждому сотруднику, имеющему право претендовать на её получение. 
 
На туристских предприятиях применяются социальные формы мотивации и социальной карьеры, составляющие оп- 
 
ределенную подсистему стимулирования, непосредственно связаны с потреб- 
 
ностями работников в самоутверждении, с их стремлением повысить профессиональный статус. Эти формы выражаются, во-первых, в перспективах про- 
 
движения работников в профессиональной карьере и, во-вторых, - в их воз- 
 
можности участвовать в управлении предприятием и принятии - 
 
решений.  
 
В мотивации труда используются коллективные стимулы. В качестве таких стимулов применяются материальные денежные стимулы, та- 
 
кие как различные денежные фонды: фонд заработной платы, специальные фонды премирования за экономию материалов, разработку и внедрение рацио- 
 
нализаторских и изобретательских предложений и др. Но по своему экономиче- 
 
скому содержанию эти фонды, в основном, ориентированы на учет индивиду- 
 
альных результатов труда. 
 
Коллективные неденежные формы мо- 
 
тивирования представлены в большинстве случаев не слишком широко: 
 
финансирование рекламных туров, культурно-массовых мероприятий предприятия, спартакиад для работников предприятия; 
 
частичное или полное финансирование путевок в детские оздоровительные лагеря детям сотрудников предприятия; 
 
инсентив - туры 
 
Говоря о мотивации в целом как о системе стимулирования труда, нельзя не отметить тот факт, что помимо позитивных форм повышения эффективности труда, существуют и негативные, обычно они представлены различного вида наказаниями или штрафами. Как правило, применение таких отрицательных форм оправдано только в комплексе с позитивными формами. В управлении процессами мотивации труда должна использоваться система поощрений и наказаний.

32.  Экономические методы менеджмента

Экономические методы менеджмента – комплекс способов и приемов управления, основанный на использовании экономических законов, интересов и системы взаимосвязанных экономических показателей, норм и нормативов.

Экономические методы соответствуют социально-экономической природе предприятия и являются средством развития производства и обмена на рыночной основе.

Приоритет экономических методов в рыночных условиях объясняется тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и в конечном итоге сводятся к управлению интересами через интересы и посредством интересов.

Отличительная черта современного этапа развития экономических методов менеджмента – их направленность на поощрение деятельности предприятия взависимости от его эффективности, экономии ресурсов (табл. 4.2). 

 

Таблица 4.2

Экономические методы менеджмента

К экономическим нормативам функционирования предприятия относятся:

kvvad удельный вес конкурентоспособной продукции по конкретным рынкам;

kvvad нормы рентабельности по конкретным видам продукции;

kvvad оборачиваемость оборотных средств;

kvvad производительность труда;

kvvad капиталоотдача инвестиций;

kvvad фондовооруженность труда;

kvvad удельный вес основных рабочих в общей численности работающих фирмы;

kvvad уровень автоматизации производства и управления и др.

Эти нормативы должны разрабатываться на основе результатов маркетинговых исследований, анализа и прогнозирования важнейших показателей качества и ресурсоемкости продукции предприятия и конкурентов, организационно-технического уровня производства. Экономические нормативы включаются в бизнес-план и попадают в функциональную подсистему системы менеджмента.

Ниже рассмотрены некоторые  экономические методы менеджмента, используемые на предприятии.

33.

Организационная структура предприятия

На способность предприятия  адаптироваться к изменениям внешней  среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура  управления. Организационная структура  предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.

Выбор организационной  структуры зависит от таких факторов, как:

• организационно-правовая форма предприятия;
• сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);
• масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);
• рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;
• используемые технологии;
• информационные потоки внутри и вне фирмы;
• степень относительной обеспеченности ресурсами и др.