Школы менеджмента

той или иной целевой задачи.

Организационная структура должна быть построена  так, чтобы

добиться  одновременного функционирования отдельных  частей

системы, обеспечивающего более высокую общую эффективность,

чем суммарная  эффективность частей, взятых в отдельности.

ОСУ формируется  и проектируется с учетом следующих усло

вий:

1. Организационная  структура предприятия должна  стремиться

к оптимальной  координации и контролю использования  всех вво

димых ресурсов, что обеспечивает экономичность работы.

2. Организационная  структура должна быть пригодна  для клас

сификации инвестиционных и производственных издержек и оп

ределения расходов по каждому подразделению предприятия.

3. Разработка  организационной структуры включает  этапы:

• установление целей и задач деятельности организации;

• определение  функций, осуществляемых организацией для

достижения  поставленных целей (общее руководство, финансы,

финансовый  контроль, управленческий и бухгалтерский  учет,

управление  персоналом, маркетинг, закупки и  сбыт, производство,

планирование, экономический анализ);

• группировка  и (или) взаимоувязка функций;

• выявление  структурных подразделений, отвечающих за реа

лизацию конкретных функций;

• анализ, планирование и описание всех основных видов

работ;

• составление  программы набора и обучения персонала  для

новых подразделений.

Организационное проектирование ведется с соблюдением  сле

дующих правил:

1. Все функции  организации должны быть закреплены  за кон

кретными подразделениями или отдельными работниками. Если

не будет  звена или человека, отвечающего  за осуществление какой

либо функции (например, администратора банкетной  службы в

ресторане), ее выполнение всегда будет связано с потерями ресур

сов, времени  на решение возникающих проблем.

2. Каждую  функцию должно осуществлять  только одно подраз

деление или  исполнитель.

160 Менеджмент  в туризме

4. Управление  процессами труда и проектирование  организационных структур

В противном  случае возникает проблема дублирования функ

ций, что также приводит к непроизводительным расходам и вызы

вает потерю управляемости. Например, в ресторане за банкетную

службу отвечает и главный администратор, и шефповар.

Важным этапом построения организационных структур управ

ления является предварительное формирование состава ее под

систем.

Под подсистемой  ОСУ можно понимать подразделения (ряд

подразделений) или должностное лицо, реализующие определен

ную цель посредством выполнения функций управления.

Задачи и  возможности организации предопределяют тип ее ОСУ.

Например, при  малочисленности персонала в  турфирмах и соот

ветственно незначительной суммарной трудоемкости функций

системы управления выполнение руководителем стоящих перед

ним задач  осуществляется лично, возможно лишь с  однимдвумя

помощниками, без создания специальной управленческой струк

туры, к примеру  — на этапе оформления регистрации  вновь соз

данного малого предприятия.

Процесс формирования внутренней ОСУ каждым функцио

нальным подразделением включает следующие этапы:

1. Структуризация  целей системы управления каждого  функ

ционального отдела организации.

2. Определение  состава функций управления анализируемого

отдела, позволяющих реализовать цели системы.

3. Формирование  состава подсистемы организационной  струк

туры управления.

4. Установление  связей между подсистемами ОСУ.

5. Определение  прав и ответственности каждой  функциональ

ной подсистемы.

6. Расчет  трудоемкости функций и численности  каждой функ

циональной подсистемы.

Построение  конфигурации ОСУ всей организации  с учетом согла

сования и  взаимодействия всех ее функциональных подсистем.Опре

деление состава  функций, входящих в ОСУ функциональных под

систем организации, производится на основании структуризации

целей, формулировки критериев достижения целей и  определения

формы представления  результатов достижения целей.

Ряд функций  управления в любом отделе может  быть передан

другим подразделениям, не входящим структурно в службу управ

Менеджмент  в туризме161

4.4.Проектирование  организационных структурления данного отдела, но с учетом того, что эти функции никем в

организации не выполняются (для исключения дублирования).

Отдельные функции  могут выполнять подразделения  техниче

ского обслуживания. Поскольку значение многих функциональ

ных подразделений организации в условиях рыночной экономики

существенно изменяется, усложняются и структурные  взаимосвязи

между ними. Например, большое структурирование службы управ

ления персоналом наблюдается в крупных организациях с прогрес

сивными технологиями.

При усилении роли и стратегической функции в  области орга

низации управления изменяются роль, место и структура многих

функциональных  служб предприятия.

Обычно система  сопротивляется изменениям, в особенности

тем, которые  касаются способа ее организации. Организация

должна предусматривать  построение такой структуры, которая

могла бы обеспечить ей способность и желание модифицировать

себя, когда  это необходимо, и тем самым  приблизиться к своим

целям.

Важным этапом в процессе построения ОСУ является форми

рование связей между ее подсистемами.

При этом четко  должны формулироваться вид связи, ее содер

жание, периодичность, материальные носители. Можно выделить

четыре вида структурной связи:

• функциональное руководство (методическое обеспечение);

• консультирование смежного подразделения;

• соисполнительство (совместное выполнение работ);

• функциональное обслуживание (подготовка информации

или иная работа смежного подразделения по обеспечению  процес

са принятия решения).

Определение прав и ответственности в процессе реализации

целей тесно  связано с предыдущим этапом, детерминирующим

процесс установления отношений ответственности между  субъек

тами управленческих отношений. Отношения ответственности ме

жду ними реально  существуют, если субъекты обладают способно

стью к обоюдному воздействию на особые интересы друг друга.

При разработке стратегии управления основная задача состоит в

том, чтобы  определить четкий баланс соотношения  прав, обязан

ностей и ответственности как для руководителя любого уровня, так

и для каждого  специалиста, который наделяется в  процессе выпол

нения функций  определенной ответственностью за достижение ре

162 Менеджмент  в туризме

4. Управление  процессами труда и проектирование  организационных структур

зультатов. При этом, как показывает мировая практика управле

ния, следует шире использовать принцип рационального делегиро

вания полномочий.

В общем случае для реализации данного принципа необходимо

всю процедуру  решения какойлибо задачи разбить на несколько

частей таким  образом, чтобы результат каждого  частного решения

являлся промежуточным  результатом решения общей задачи.

23. Структура управления туризмом

Туризм — это  не только важная отрасль экономики, но и сложная организационная  структура. Не всегда можно точно  определить, что же относится к  туризму: потребители не замечают тесного  взаимодействия туристских структур, а представители туристских предприятий  выделяют в своей работе лишь часть  общей системы. Между тем структура  туризма определяет место трудовых коллективов и отдельных работников в туристских регионах, организациях и предприятиях. Это своего рода каркас, на котором строятся их отношения.    В более широком смысле под структурой управления туризмом понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование как единого целого. По существу, речь идет о логических взаимоотношениях уровней управления и функциональных служб, которые с помощью менеджмента строятся таким образом, чтобы достичь стратегических целей туристской отрасли.    Управлять туристской структурой — значит оптимально распределить цели и задачи между структурными подразделениями и работниками организации. Составляющими организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено прежде всего на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.    В структуре управления организацией выделяются звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные.    К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер.    Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.    Несмотря на то, что все руководители организации выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня, и так до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления. Форма пирамиды указывает на то, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.    Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.  Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, бюро, директора предприятий, входящих в состав организации, начальники функциональных отделов.    Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над работниками (не руководителями), — чаще всего младшие менеджеры, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.    Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается. Расчеты показывают, что на высшем уровне он занимает около 10%, на среднем — 50 и на низшем — около 70% общего времени менеджеров.    Такое распределение общего времени связано с тем, что менеджеры всех трех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задания по специальности. Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный — на принятие решений по специальности. С повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.    Приведенная классификация уровней имеет самый общий вид. В зависимости от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей, других факторов характеристика состава и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления может существенно меняться.    Как уже было отмечено ранее, элементами организационной структуры предприятия являются работники, службы и другие звенья управленческого аппарата, отношения между которыми поддерживаются благодаря связям, имеющим горизонтальную либо вертикальную направленность.

 

24. Проведение деловых собраний и совещаний

Важным аспектом управления предприятием является проведение собраний и совещаний, в процессе которых осуществляется деловое общение. Чтобы собрания и совещания проходили эффективно, их руководителям (председателям) целесообразно соблюдать следующие рекомендации.

Перед собранием (совещанием):

1.Подготовьте повестку  дня, т. е. перечень вопросов, которые должны быть решены  на собрании (совещании). Эти вопросы  могут относиться как к выполнению  ранее принятых решений, так  и к новым проблемам, которые  возник ли с момента предыдущего  собрания (совещания).

2.Решите, кто должен  присутствовать на собрании, и  заранее оповестите их об этом. Как правило, на производственном  собрании присутствуют все члены  трудового коллектива. На совещание  приглашаются только те сотрудники, в компетенции которых решение  возникших проблем.

3.Выберите соответствующее  место и время. Убедитесь, что  место оборудовано всем необходимым.  Определите время, необходимое  для обсуждения этих вопросов. Учтите, что идеальная длительность  проведения собраний (совещаний)  — не больше полутора часов.  Если собрание должно продолжаться  дольше, предусмотрите перерывы.

4.Раздайте повестку  дня. Повестка должна быть на  руках у сотрудников за несколько  дней до собрания (совещания), чтобы  они могли подготовиться к  собранию (совещанию).

5.Определите заранее  основного выступающего и содокладчиков.

6.Предварительно  поговорите с каждым участником  совещания, выясните их позицию.  Это поможет предвидеть конфликтные  ситуации и спланировать их  разрешение при сохранении сплоченности  коллектива.

7.Немаловажен выбор  помещения для проведения совещания.  Помещение должно быть оборудовано  удобной мебелью, иметь нормальную  температуру воздуха. Лучше всего  разместить участников совещания  за круглым столом, когда каждый  из них располагается лицом  ко всем остальным. Для улучшения  общения перед участниками целесообразно  установить таблички с полными  именами, хорошо видимые всем  присутствующим.

В течение  собрания (совещания):

1.Обсудите повестку  дня и, если необходимо, внесите  в нее изменения с учетом  новых обстоятельств, появившихся  в самое последнее время.

2.Следите за временем, чтобы соблюдался регламент, так  как развернувшаяся дискуссия  может его нарушить.

3.Следите за свободой  высказывания мнений участниками  совещания независимо от их  служебного положения. Нужно тактично  сдерживать энергию лиц, привыкших  владеть инициативой в силу  своего характера, предоставляя  менее активным участникам возможность  выступить раньше.

4.Во время дискуссии  занимайте нейтральную позицию  по отношению к высказываемым  мнениям.

5. Следите за  начинающимися конфликтами и  вмешивайтесь, если это необходимо. Выступайте в роли посредника, чтобы разрядить обстановку.

6.Периодически проверяйте, готова ли группа принять решение.  Вы должны не упустить момент, когда группа пришла к согласию  и новая дискуссия уже не  может добавить ничего существенного.

7.Придерживайтесь  выработанных группой правил  принятия решений. Если имеются  несогласные, нужно провести голосование и принять решение большинством голосов.

8.Прежде чем завершить  собрание  (совещание), подведите итоги работы. Выясните у группы, есть ли необходимость собраться еще раз. Важно, что бы люди ушли с собрания (совещания) с ясным пониманием того, какими должны быть следующие шаги. Когда заседание заканчивается без достижения каких бы то ни было решений, может появиться чувство разочарования и крушения надежд.

После собрания (совещания):

1.Проанализируйте  ход прошедшего собрания (совещания). Нужно обдумать, выполнило ли  собрание (совещание) свои задачи  и упрочилась ли посленего сплоченность группы.

2.Подготовьте и  распространите резюме с итогами  собрания (совещания). Запись сведений  о том, что было согласовано,  какие были решены вопросы  и какие следует предпринять  следующие шаги, должна напомнить  членам группы о работе, которую  им предстоит сделать.

3.Восстановите разрушенные  отношения с помощью неформального  разговора. Если во время собрания (совещания) произошли горячие  дебаты, вполне вероятно, что между  некоторыми членами группы испортились  отношения и они покинули собрание расстроенными или обиженными. Поговорите с ними и успокойте.

4.Проследите, как  члены группы справляются с  поставленными перед ними заданиями.  Нужно проверить, не возникли  ли какие то проблемы при вы полнении сотрудниками конкретных заданий.

Типичными недостатками проведения совещаний  являются:

•неоправданно большое  количество совещаний;

•расплывчатая тема совещания;