Школы менеджмента

Люди, страдающие от чрезмерного стресса  на работе, могут попытаться применить  следующие методы.

1. Разработайте систему приоритетов  в своей работе. Оцените свою  работу следующим образом: «должен  сделать сегодня», «сделать позднее  на этой неделе» и «сделать, когда будет время».

2. Научитесь говорить «нет»,  когда достигнете предела, после  которого вы уже не можете  взять на себя больше работы. Объясните своему начальнику, что  понимаете важность задания. Затем  опишите конкретные приоритетные  работы, над которыми в настоящее  время работаете.. Если он настаивает на выполнении нового задания, спросите, какую работу вы должны отложить до завершения нового задания.

3. «Наладьте особенно эффективные  и надежные отношения с вашим  боссом. Поймите его проблемы  и помогите ему понять ваши. Научите вашего босса уважать  ваши приоритеты, вашу рабочую  нагрузку и давать обоснованные  поручения». 4. Не соглашайтесь с  вашим руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые  требования (конфликт ролей). Объясните,  что эти требования тянут вас  в противоположных направлениях. Попросите устроить совещание  со всеми заинтересованными сторонами,  чтобы выяснить вопрос. Не занимайте  обвинительно-агрессивной позиции;  просто объясните, какие конкретные  проблемы создают для вас противоречивые  требования. 5. Сообщите своему руководителю  или сотрудникам, когда вы почувствуете, что ожидания или стандарты  оценки не ясны (неопределенность  ролей). Скажите им, что вы несколько  неуверенны относительно ряда конкретных, связанных с заданием вопросов и хотели бы иметь возможность обсудить эти вопросы с ними.

6. Обсудите чувство скуки или  отсутствие интереса к работе  со своим руководителем. Еще  раз учтите, не следует становиться  в положение жалующегося. Объясните, что вы сторонник выполнения требующей отдачи сил работы и хотели бы иметь возможность принять участие в других видах деятельности. 7. «Найдите каждый день время для отключения и отдыха. Закройте дверь на пять минут каждое утро, поднимите и обоприте на что-нибудь ноги, полностью расслабьтесь и выбросите работу из головы. Обратитесь к приятным мыслям или образам, чтобы освежить мозг... Уходите время от времени из конторы, чтобы сменить обстановку или ход мыслей. Не обедайте там и не задерживайтесь подолгу после того, как вам следовало бы уже идти домой или заняться другой работой».

Чтобы управлять другими, достигая при этом высокой производительности труда и низкого уровня стресса, можно воспользоваться следующей  методикой

1. Оцените способности, потребности  и склонности ваших работников  и попытайтесь выбрать объем  и тип работы для них, соответствующие  этим факторам. Как только они  продемонстрируют успешные результаты  при выполнении этих заданий,  повысьте им рабочую нагрузку, если они того желают. В подходящих  случаях делегируйте полномочия  и ответственность. 2. Разрешайте  вашим работникам отказываться  от выполнения какого-либо задания,  если у них есть для этого  достаточные основания. Если необходимо, чтобы они выполнили это задание, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе, чтобы дать им необходимое время и ресурсы для выполнения дополнительного задания.

3. Четко опишите конкретные зоны  полномочий, ответственности и производственных  ожиданий.

Используйте двустороннюю коммуникацию и информацию своих подчиненных.

4. Используйте стиль лидерства,  соответствующий требованиям данной  ситуации. 5. Обеспечьте надлежащее  вознаграждение за эффективную  работу. 6. Выступайте в роли наставника  по отношению к вашим подчиненным,  развивая их способности и  обсуждая с ними сложные вопросы.

44. Методы преодоления конфликтов с туристами.

Очевидно, насколько важно  применять все возможные меры по недопущению возникновения конфликтов с туристами как перед началом, так и во время поездки.

Одной из основных мер предотвращения конфликтов с путешествующими является рост профессионализма и ответственности работников туроператора. Наиболее важной персоной, способной не только не допустить перерастания конфликта в инцидент, но и ликвидировать конфликт практически на любой его стадии, является сопровождающий туристической группы. По этой причине он должен быть не только профессионалом туристического бизнеса и иметь необходимый опыт сопровождения тургрупп, но и обладать базовой психологической практикой, умением разбираться в людях [3].   

 

Таблица 2 Правила поведения в  конфликтных ситуациях

Тактика поведения	Содержание
Согласительная тактика	Сопровождающий выслушивает  претензии туристов, соглашаясь со всем, что они говорят (это даст туристам возможность выговориться и успокоиться, внушит им доверие  к сопровождающему)
Тактика нападения	Сопровождающий резко, но аргументировано выступает на защиту собственной фирмы и объясняет  туристу несправедливость его требований и претензий
Тактика разубеждения	Ориентирована на изменение ожидания туристов, к примеру: «А чего вы ждали от трехзвездочного отеля?». Однако данная тактика применима только в случаях, когда турист явно переоценил возможности поездки либо неадекватно отнесся к ее ценности.
Тактика отсрочки	Разрешение конфликтной  ситуации пытаются отложить на более  поздний срок. Чаще всего к данному  стилю поведения сопровождающие прибегают в ситуациях, когда  мгновенное разрешение конфликта на месте, во время поездки не представляется возможным или эффективным (например, требование туристов заменить отель  на курорте в пиковый сезон). Достигают  отсрочки обычно просьбой письменно  изложить претензию туристов с целью  ее рассмотрения по прибытии
Тактика подробного анализа	Применима только при разрешении конфликтных ситуаций, стороны которых (и турист, и сопровождающий) готовы к сотрудничеству и преодолению сложившейся неприязни.
Тактика активного соучастия	Применима в отношении эмоциональных или индивидуальных клиентов, для которых зачастую наблюдение активного содействия со стороны сопровождающего важнее, чем сами результаты такого содействия
Тактика персонализации	Состоит во вступлении сопровождающего  в более тесный контакт и общение  с наиболее конфликтным туристом или туристами. Например, личные беседы во время приема пищи, совместный поход  по магазинам и т. д.

При разрешении конфликтных  ситуаций во время туристической  поездки сопровождающий ни при каких условиях не должен:

- сваливать всю вину  за случившуюся нештатную ситуацию  на менеджеров туроператора, рекомендовать  туристам подавать иск на туроператора, оказывать им содействие в  сборе подтверждающей информации  и т. д.;

- допускать столкновения  с туристами в присутствии  других туристов или работников  партнерских фирм;

- явно и безапелляционно  указывать на неправоту туриста  (даже если это действительно  так), допускать неуважительные фразы  или поступки в отношении туристов;

- указывать на неадекватное  восприятие туристами ценности  турпоездки.

После возвращения туристов из поездки руководство туроператора должно приложить все возможные  усилия для того, чтобы сложившаяся  во время тура конфликтная ситуация не переросла в судебное разбирательство. Однако, с другой стороны, необходимо также не допустить возникновения  незаконных или неправомочных требований возмущенных туристов. 

 

46. Экономические стимулы

Экономические стимулы связаны  с дополнительными выгодами, которые  люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Но чисто экономический  подход к стимулированию несостоятелен, ибо принцип максимизации собственной  выгоды нельзя абсолютизировать. Против него направлены:

Стремление к благотворительности.

Эффект насыщения потребностей (даже престижность потребления стимулирует  лишь до определенных пределов).

Субъективное восприятие полезности материальных благ, и в  частности денег.

Психология коллективных действий.

Невозможность достичь с  помощью денег многих важных целей (например, в личной жизни и пр) Наоборот, зачастую ради этого приходится жертвовать материальной выгодой.

Иррациональность поведения  человека, находящегося, по мимо разума, под воздействием привычек и подсознательных механизмов, например, внутреннего неприятия риска.

Нелинейность зависимости  величины вознаграждения, уровня производительности и притязаний индивида.

К формам экономического стимулирования наемных работников относится заработная плата, различные выплаты и льготы. Их функциями являются: привлечение  и закрепление сотрудников, повышение  эффективности их работы.

Нужно иметь в виду, что  заработная плата как таковая  мотивирует, если работник вообще заинтересован  в деньгах, вознаграждение ощутимо  повышает доход и выплачивается "по горячим следам".

Сам факт вступления человека в трудовые отношения говорит о том, что он обязуется за оговоренное вознаграждение выполнять определенный круг обязанностей. Здесь еще нет места ддя стимулирования. Последнее обеспечивается способами выплаты вознаграждения.

Важную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополнительная заработная плата в  форме различного рода доплат, надбавок и единовременного вознаграждения, носящих в основном компенсационный  характер и позволяющих обеспечивать большую индивидуализацию вознаграждения.

Надбавки выплачиваются  за профессиональное мастерство, длительный и непрерывный стаж, высокую индивидуальную квалификацию и производительность, выполнение особо важных работ, классность, знание иностранного языка и пр. Они не связаны с какими-то дополнительными  затратами труда в данный момент.

Последние возникают либо вследствие совмещения профессий и  должностей (например, руководства  бригадой), либо под влиянием неблагоприятных  условий (разделенный день, многосменный режим, ночная работа и пр.). Если эти  условия нельзя улучшить, такие затраты  труда компенсируются помощью доплат.

Часть надбавок и доплат предусмотрены  законодательством (за классность, звание, стаж, работу в ночное время и  т.п.); другая вводится самой организацией (за профессиональное мастерство, интенсивность  труда и пр).

Формами компенсации могут  быть также бесплатное питание, лечебные и профилактические мероприятия; премии за непосещение врача (за здоровый образ  жизни), оплата медицинской страховки;

предоставление возможности  купить товары со скидкой, пользоваться автомобилем организации, оплачивать за ее счет проезд, получать ссуды, финансовую помощь; специальные пенсионные программы;

оплата образования, повышения  квалификации, получения юридических  консультаций и пр. Иногда используется "компенсация по принципу кафетерия", когда работники могут выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений по своему усмотрению.

Заработная плата более  эффективно выполняет стимулирующую  функцию при дополнении системой премирования (из прибыли или за счет экономии затрат).

Премия считается неординарным вознаграждением (исследования показали, что они мотивируют сильнее, чем  ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачиваются  лишь в определенных случаях.

Процент премии по итогам года обычно определяется заранее и корректируется в соответствии с достижениями сотрудника. Рабочие обычно премируются за достижение 1-2 показателей; служащие и специалисты - 2-3.

Премии, в зависимости  от конкретной ситуации, бывают пропорциональными  и непропорциональными достигнутым  результатам - акцентирующими или нивелирующими. При акцентировании выплаты растут быстрее результата, а при нивелировании - медленнее. На практике существуют самые  различные их комбинации.

Так, в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются передовики, а акцентируются отстающие. Это  позволяет подтянуть последних до необходимого уровня. При положительном стимулировании, наоборот, - акцентируются передовики, что выводит организацию на наивысшие стандарты деятельности.

Для лиц, имеющих большой  стаж работы в организации, применяются  бонусы - разовые выплаты из прибыли, связанные со стажем и уровнем  заработной платы.

Современной формой стимулирования являются: участие в предпринимательстве, включающее участие в управлении, участие в прибыли, участие в  собственности,

Участие в прибыли, применяется  с конца XIX века по отношению к  лицам, обеспечивающим ее дополнительный прирост, до 75% которого распределяется среди них ежемесячно (чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий).

Участие в собственности  может обеспечиваться путем продажи  работникам акций или опционов на их покупку по твердым ценам на сумму до 15% полной заработной платы. Для фирмы это ничего не стоит, зато привязывает к ней работников, поскольку юридически их владельцами  те становятся не сразу (а порой никогда).

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству  работников желательный уровень  дохода при условии добросовестного  отношения к работе и выполнению своих обязанностей (но, когда потребности  удовлетворены, активность падает).

При создании системы материального  стимулирования необходимо учитывать  ряд обстоятельств.

Человек никогда не будет  удовлетворен вознаграждением, так  как невозможно точно определить его величину. Рост выплат на ограниченное время вызывает трудовой энтузиазм, затем происходит адаптация к  их уровню и возникают ожидания его  дальнейшего повышения. Причем разные люди не одинаково ценят вознаграждение и подвержены его стимулирующему влиянию.

Если в прошлом в  определенной ситуации имело место  вознаграждение, люди будут пытаться ее воссоздать искусственно любой ценой.

Вознаграждение (как и  нематериальные стимулы) действенно лишь до определенных пределов.

Высокий уровень вознаграждения может привлечь неквалифицированную  рабочую силу.

Неэкономические способы  стимулирования

К неэкономическим относят организационные и морально-психологические способы стимулирования. Организационными считаются:

привлечение работников к  участию в делах организации  и предоставление им права голоса при решении ряда проблем социального  характера;

предоставление возможности  приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность  в завтрашнем дне;