Школы менеджмента

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерять вероятные  результаты реализации каждой возможной  альтернативы. Подобные стандарты называются критериями принятия решений. Если какая - либо модель не может удовлетворить  одному или нескольким установленным  вами критериям, ее дальше нельзя рассматривать  как реалистичную альтернативу.

5. Выбор альтернативы. Если проблема  была правильно определена, а  альтернативные решения тщательно  взвешены и оценены, сделать  выбор, т. Е. Принять решение  сравнительно просто. Руководитель  просто выбирает альтернативу  с наиболее благоприятными общими  последствиями Менеджмент организации.  Однако если проблема сложна  и приходится принимать во  внимание множество компромиссов, или если информация и анализ  субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором.

Реализация. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или для  извлечения выгоды из имеющейся возможности  решения должно быть реализовано. Уровень  эффективности осуществления решения  повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание  решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого  решения и начинающейся после  того, как решение начало действовать, является установление обратной связи.. Обратная связь - т. Е. Поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

43. Управление конфликтной ситуацией

Существует несколько эффективных  способов управления конфликтной ситуацией.

Их можно разделить на две  категории: структурные и межличностные. Руководитель должен начинать управление конфликтом с анализа фактических  причин, а затем использовать соответствующую  методику.

Структурные методы:

1. Разъяснение требований к работе.

2. Координационные и интеграционные  механизмы.

3. Установление общеорганизационных  комплексных целей.

4. Использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе.

Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должен быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто представляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и  интеграционные механизмы.

Еще один метод управления конфликтной  ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Если два подчиненных  или более имеют разногласия  по какому-то вопросу, конфликта можно  избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять  решение. Принцип единоначалия облегчает  использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как  подчиненный прекрасно знает, чьим решением он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуации очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности.

Общеорганизационные комплексные цели.

Установление общеорганизационных  комплексных целей - еще один структурный  метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух сотрудников или более, групп  или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, - направить  усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы  вознаграждений.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной  ситуацией, оказывая влияние на поведение  людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Известны пять основных межличностных  стилей разрешения конфликтов:

Уклонение

Сглаживание

Принуждение

Компромисс

Решение проблемы

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. один из способов разрешения конфликта - это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эффективен в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.

Недостаток этого стиля заключается  в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать  возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы.

Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы  понять причины конфликта и найти  курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей  цели за счет других, а скорее ищет наилучший  вариант решения конфликтной ситуации.

Методика разрешения конфликта  через решение проблемы:

1. Определите проблему в категориях  целей, а не решений.

2. После того как проблема  определена, определите решения,  которые приемлемы для обеих  сторон.

3. Сосредоточьте внимание на  проблеме, а не на личных качествах  другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия,  увеличив взаимное влияние и  обмен информацией.

5. Во время общения создайте  положительное отношение друг  к другу, проявляя симпатию  и выслушивая мнения другой  стороны, а также сводя к  минимуму проявления гнева и  угроз.

3. Управление изменениями  и стрессами

Изменения в организации - решение  руководства изменить одну или более  внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство  должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, - типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным. Рассматривая изменение данной переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Изменение одной переменной неизбежно скажется на других.

Меры успешного проведения изменений  в организации

Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями. Он представлен на рис. 1. и состоит из 6 этапов.

ЭТАП 1. ДАВЛЕНИЕ И ПОБУЖДЕНИЕ. Первый шаг состоит в том, что руководство  должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и  исполнять решения, должны хорошо чувствовать  необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может  быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения  в экономике, или появление новых  законодательных актов. Ощущение необходимости  перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких  как снижение производительности, чрезмерно  возросшие затраты, большая текучесть  кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

ЭТАП 2. ПОСРЕДНИЧЕСТВО И ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ ВНИМАНИЯ. Хотя руководство и может  почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения  должным образом. Как отмечает Грейнер, «Вполне вероятно, что высшее руководство под сильным давлением может иметь тенденцию осмысливать свои проблемы, перекладывая за них ответственность на кого-то другого, например, «на этот мерзкий профсоюз» или на «это всюду сующее свой нос правительство». Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

ЭТАП 3. ДИАГНОСТИКА И ОСОЗНАНИЕ. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения  проблем, которые требуют изменения  существующего положения. Согласно Грейнеру, «этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии». Однако, если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

ЭТАП 4. НАХОЖДЕНИЕ НОВОГО РЕШЕНИЯ  И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ЕГО ВЫПОЛНЕНИЮ. После того, как признано существование  проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве  случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. Комментируя этот этап, Грейнер говорит: «Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа - отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти».

ЭТАП 5. ЭКСПЕРИМЕНТ И ВЫЯВЛЕНИЕ. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения  одним махом. Она скорее начнет проводить  испытания планируемых изменений  и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных  масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в  какой степени планируемые изменения  помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или  дополнительную подготовку, или нужно  создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или  одна из групп оказывает сильное  сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления  отрицательных последствий руководство  сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой  эффективности.

ЭТАП 6. ПОДКРЕПЛЕНИЕ И СОГЛАСИЕ.

На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли  эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение  выгодно как организации, так  и им лично. Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, «можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения». Возможные способы подкрепить согласие на новшества - похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д.

Стресс - обычное и часто встречающееся  явление. Незначительные стрессы неизбежны  и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций.

Тот тип стресса, который имеет  отношение к руководителям, характеризуется  чрезмерным психологическим или  физиологическим напряжением (рис. 2.). Исследования показывают, что к  физиологическим признакам стресса  относятся язвы, мигрень, гипертония, боль в спине, артрит, астма и боли в сердце. Психологические проявления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию и пониженный интерес  к межличным и сексуальным отношениям.

Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью  организации, или событиями личной жизни индивидуума. Идеальным в  управление стрессами будет такое  положение, когда производительность находится на возможно более высоком  уровне, а стресс - на возможно более  низком. Чтобы достичь этого, руководители должны научиться справляться со стрессом в самих себе.