Школы менеджмента

Внутриорганизационный конфликт возникает чаще всего на почве проектирования отдельных работ, формирование организации в целом, а также в результате формального распределения власти. Может быть вертикальным (конфликт между уровнями организации), горизонтальным (между равными по статусу частями организации), линейно-функциональным (между линейным руководством и специалистами) и ролевым.

Открытые конфликты чаще всего проявляются на деловой почве. Разногласия участников относятся к производственной сфере и выражают, например, различные способы решения задачи. Открытые конфликты относительно безобидны.

Первопричина «тлеющих», скрытых конфликтов — человеческие отношения. Многие кажущиеся «деловыми» конфликты на самом деле основаны на чувствах и взаимоотношениях людей. Эти конфликты не так просто решить: если деловая часть конфликта урегулирована, то напряжение переносится на другие проблемы с теми же участниками.

Функциональные конфликты имеют несколько положительных последствий:

• обсуждаемые проблемы решаются способами, наиболее приемлемыми для всех сторон, а персонал чувствует свою причастность к решению проблем;
• сводятся к минимуму трудности в реализации решений — враждебность, несправедливость, необходимость поступать против воли;
• в будущем стороны скорее будут расположены к сотрудничеству, нежели к противостоянию;
• уменьшается возможность проявления группового мышления и синдрома покорности;
• улучшается качество принятия решений, выявляются разные точки зрения, через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы еще до их проявления.

Дисфункциональные конфликты – это конфликт, приводящий к негативным последствиям:

• вызывать неудовлетворенность;
• ухудшение морально-психологического климата в коллективе; 
• сворачивание сотрудничества;
• рост текучести кадров;
• снижение производительности;
• нарастание враждебности и формирование образа врага;
• стремление к победам, а не решению проблем и т.д.

Позитивные функции	Негативные функции
Разрядка напряженности  между конфликтующими сторонами	Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте	Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплоченность коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	Представление о побежденных  группах как о врагах
Стимулирование к изменениям и развитию	Чрезмерное увлечение  процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта  – уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива
Диагностика возможностей оппонентов	Сложное восстановление деловых  отношений («шлейф конфликта

 

 

 

14.авториртарный стиль управления (+  -)

Авторитарный  стиль руководства – метод  управления, при котором почти  абсолютное большинство решений  принимает лидер, а вклад группы в руководство минимален. Управляющие  или педагоги, склонные именно к  такому методу, обычно решают на основе только своего опыта, доверяя своему суждению. Советы со стороны управляемых практически не принимаются. Авторитарный стиль управления предполагает приближающийся к диктаторскому уровень контроля над группой, иногда превращаясь в откровенно диктаторский.

Каковы основные характеристики описываемого стиля?

Во-первых, почти  полное отсутствие участия членов группы в принятии ключевых решений. Но и  ответственность при этом лежит  на лидере, так что ущемление прав некоторых компенсируется тем, что  рядовой член группы может избегать всякой ответственности. Это комфортно  для очень многих людей.

Во-вторых, лидеры указывают  на то, что должно делаться и очень  подробно описывают методы, при помощи которых можно достичь цели. Подчиненные  при этом лишаются даже возможности проявить себя, все награды в случае победы получает лидер. Но и за ошибки отвечать не им. Лидер контролирует деятельность на каждом из шагов, что предполагает большой вклад сил с его стороны, не всегда оправданный.

В-третьих, самые  сложные задания берет на себя лидер. Он не доверяет ключевые этапы  работы сотрудникам, даже превосходящим  его в квалификации, предполагая, что лучше него не справится никто. Часто это мнение бывает оправданным, вот только ресурсы здоровья и  энергии у такого лидера могут  быстро истощиться.

Авторитарный стиль  управления представляется многим отнюдь не хорошим. Есть ли у него преимущества? В некоторых случаях он оказывается  оптимальным. Пример – ситуация, когда  решение должно быть максимально  быстрым, и некогда консультироваться  даже с небольшим кругом людей, не то что с широкими массами. Если некогда играть в демократию – смело используйте авторитарный стиль лидерства. И в армии принят именно этот стиль потому, что в бою некогда совещаться.

Очень сложно использовать либеральный стиль в среде  людей, которые не склонны к креативности и ответственности. Возможно, вы, читатель, имеете опыт, когда многообещающие проекты проваливались из-за бездействия  лидера. Хороший руководитель распределяет задания и назначает жесткие  дедлайны. В ситуации сильной ограниченности ресурсов люди склонны стремиться попасть под влияние «сильной руки».

Как мы уже упоминали, авторитарный стиль управления оптимален  в армии, особенно во время военных  конфликтов. Дело в том, что людям  в этой ситуации легче сосредоточиться  на выполнении конкретных действий, когда  стратегические аспекты доверяют лидеру, чтобы не размышлять мучительно над  каждым действием.

Безусловно, этот стиль  далек от идеала, и не следует  применять его постоянно и  во всех ситуациях. В очень многих отношениях он плохо влияет на членов группы. Да и имидж лидера страдает. Злоупотребляющий этим методом руководства воспринимается командой как склонный постоянно командовать, контролирующий, не доверяющий своим людям. Поэтому среди членов такой группы может постепенно назреть бунт.

Поскольку к мнению членов группы не прислушиваются, многие возможности оказываются потерянными. А люди чувствуют разочарование  и неуверенность в своих возможностях, некоторую подавленность. Поэтому  лидеров такого стиля можно назначать  только временно, для выполнения очень  ответственных проектов, а затем  давать группе отдохнуть и восстановиться.

 

  15. Роль менеджера в современной фирме. Подход с позиции менеджмента

Менеджер - руководитель организации

Менеджер -- это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные функции, и, наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности.

Являясь субъектом осуществления  управленческой деятельности, менеджеры  играют в организации ряд разнообразных  ролей. Среди них можно выделить три ключевые роли.

Во-первых, это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки  и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наделенным правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения.

Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и  внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок  и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько  менеджер владеет информацией, насколько  он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень  сильно зависит результат его  работы.

В-третьих, менеджер выступает в  качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации  на достижение целей, координирующего  их усилия и, наконец, выступающего в  качестве представителя организации.

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций  данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно  принимает решения, работает с информацией  и выступает руководителем по отношению к определенной организации.

Процесс принятия управленческих решений

Управленческое решение - это результат  конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и  принятие решений - это творческий процесс  в деятельности руководителей любого уровня, включающий

выработку и постановку цели;

изучение проблемы на основе получаемой информации;

выбор и обоснование критериев  эффективности (результативности) и  возможных последствий принимаемого решения;

обсуждение со специалистами различных  вариантов решения проблемы (задачи);

выбор и формулирование оптимального решения;

принятие решения;

конкретизацию решения для его  исполнителей.

Информационная роль менеджера

Информационная роль менеджера  заключается в том, что менеджер является проводником информации, полученной при анализе внешней и внутренней среды предприятия. Роль менеджера  также заключается в адекватной интерпретации результатов анализа  среды.

16-7. Понятие управленческого труда, его содержание. Формы управленческого труда

 

 Управление – особый вид деятельности, выделившийся в ходе разделения и кооперации общественного труда. Обособление в самостоятельный вид деятельности явилось  прямым следствием развития общественного производства.

Особенности управленческого труда

1. Управленческий труд  является разновидностью умственного  труда. Процесс труда состоит  из таких элементарных операций, как слушание, чтение, наблюдение, мышление, говорение,  контактирование и др.  Таким образом, управленческий труд осуществляется человеком в виде нервно-психологических усилий,сочетает в себе творческие, логические, технические операции.

2. Управленческий труд  является косвенно производственным.

3. Основная цель управления – создание необходимых условий (организационных, технических, социальных и т. п.) для реализации задач организации, а также координация и согласование совместной деятельности работников ради достижения конкретных запланированных результатов.

4. Особенности содержания  «простых» моментов  трудового процесса: предмета труда, средств труда, результата труда (продукта труда). Так,  предметом и продуктом управленческого труда является информация. Предметом  труда является «сырая» информация об объектах управления, и как результат информациявыступает в виде управленческого решения, т. е. в виде такой информации, исходя из которой объект управления может предпринимать конкретные действия. Таким образом, процесс коммуникации является одним из важнейших процессов функционирования организации. Что касается средств труда, то к ним можно отнести все, способствующее осуществлению операций с информацией от способностей до органов человеческого тела и технических средств.

5. Многообразие решаемых вопросов: организационных, экономических, технических, социально-психологических, правовых и т.  д.

7.формы управленческого труда: эвристический, администраторный, операторный.

Эвристический труд представляет собой совокупность действий по анализу проблем, стоящих перед организацией, разработке на основе этого различных вариантов их решения, в том числе стратегического характера. Такой труд характерен для руководителей различного уровня, а также специалистов.

Администраторный труд присущ руководителям  и предполагает текущую координацию и оценку деятельности подчиненных. Такой труд реализуется в форме регламентирования, инструктирования, контроля труда  подчиненных, их стимулирования и мотивации, организации обмена информацией.

Операторный труд включает выполнение мелких технических операций в составе функций управления, обеспечение производственных и управленческих процессов необходимой информацией. В рамках данного вида труда можно выделить следующие виды деятельности:

● документационная (оформление, размножение, сортировка, хранение документов);

●  первично-счетная и учетная;                 

● коммуникативно-техническая, вычислительная и формально-

логическая.

Данный вид деятельности характерен для специалистов и служащих. Часть этого труда не относится  к умственному, эту часть принято называть нефизическим трудом.

Подводя итог, отметим, что управленческий труд в той  или иной форме присущ не только руководителям, но и рядовым работникам аппарата управления. 

 

7. Разделение управленческого труда. Типы руководителей 

Разделение управленческого  труда – объективный процесс обособления отдельных его видов в самостоятельные сферы трудовой деятельности различных групп управленческих работников, что способствует повышению качества управляющих воздействий.

Виды  разделения управленческого труда

1. Функциональное разделение труда (горизонтальное), предполагающее выделение функций, объективно необходимых для эффективного управленияорганизацией, и закрепление их за отдельными работниками и подразделениями аппарата управления. В итоге выделяют руководителей, специалистов, служащих по функциональной роли в процессе управления. Все категории работников вносят свой вклад в разработку и реализацию управляющего воздействия (см. п. 1. 3.).

2. Иерархическое (вертикальное) разделение труда предусматривает распределение комплексов работ по реализации управленческих функций по уровнямиерархии управления, закрепление их за отдельными управленческими работниками и формирование на этой основе полномочий последних. Вертикальноеразделение труда образует уровни управления.