Шпаргалка по "Менеджменту"

ustify">- способность к кооперации и  групповой работе;     

- поведенческие ориентации при  разрешении конфликтных ситуаций;      

- социальная компетентность при  реализации своих целей.

 

 

     Менеджер в свой деятельности постоянно осуществляет три вида общения:     

а) субординационное, или общение  при взаимодействии руководителя и  подчиненных.     

б) служебно-товарищеское - это общенье  между руководителями-коллегами.     

в) дружеское - это общение на основе морально-психологических норм взаимоотношений.      

В зависимости от конкретной ситуации и целей, важно точно применить  тот или иной стиль общения. Если менеджер обладает навыками общения, то ему легко устанавливать деловые  контакты.     

Умение устанавливать деловые  контакты, располагать к себе людей  зависит от манеры поведения. Хорошие  манеры помогают быстро адаптироваться в любой обстановке, упрощают налаживание  контактов, расширяют возможности  оказывать влияние на людей.     

Далее обратим на следующее:     

Мотивационно-волевые качества:

• стремление к успеху (ориентация на достижение, стремление обладать, решительность, доверие к себе);
• осторожность (добросовестность, внимание, порядочность, честность, точность, признание со стороны окружающих);
• самоопределение (свобода, самоопределение, открытость);
• социальная компетентность (компетентность, разговорчивость, общительность, готовность к обсуждению, сила убеждения, обаяние, дружественное отношение к организации, уверенная манера держать себя).

 

     В литературе по психологии менеджмента можно встретить  ряд работ ученых изучающие менеджера  и предпринимательские качества, потенциал которых зависит от умения предвидеть и быстро оценивать  ситуацию рассчитать возможные результаты, умения разумно рисковать.     

Наиболее важным качеством менеджера  является устойчивость к стрессу. Стрессоустойчивость - это способность противостоять  сильным отрицательным эмоциональным  воздействиям, вызывающим высокую психическую  напряженность, поскольку деятельность менеджера протекает в условиях значительных психологических нагрузок.      

Таким образом, можно выделить в  структуре профессионально важных качеств менеджера организаторские, интеллектуальные, мотивационно-волевые  и предпринимательские качества.

 

 

21. Простые ставки ссудных процентов

Простые ставки ссудных процентов применяются  обычно в краткосрочных финансовых операциях, когда интервал начисления совпадает с периодом начисления (и составляет, как правило, срок менее одного года), или когда  после каждого интервала начисления кредитору выплачиваются проценты.

Введем  следующие обозначения:

i (%) - простая  годовая ставка ссудного процента;

i - относительная  величина годовой ставки процента;

I_г- сумма процентных денег, выплачиваемых за год;

I - общая  сумма процентных денег за  весь период начисления;

Р - величина первоначальной денежной суммы;

S - наращенная  сумма;

k_н - коэффициент наращения;

n - продолжительность периода начисления в годах;

G - продолжительность  периода начисления в днях;

К - продолжительность  года в днях.

Соответствующие формулы:

В зависимости  от способа определения продолжительности  финансовой операции рассчитывается либо точный, либо обыкновенный процент.

Дата  выдачи и дата погашения ссуды  всегда считаются за один день. При  этом возможны два варианта:

Вариант 1: используется точное число дней ссуды, определяемое по специальной таблице, где показаны порядковые номера каждого дня года; из номера, соответствующего дню окончания займа, вычитают номер первого дня;

Вариант 2: берется приблизительное число дней ссуды, когда продолжительность полного месяца принимается равной 30 дням; этот метод используется, когда не требуется большая точность, например, при частичном погашении займа.

Точный  процент получают, когда за временную  базу берут фактическое число  дней в году (365 или 366) и точное число  дней ссуды.

Проведя некоторые преобразования, получим основную формулу для определения наращенной суммы:

На практике часто возникает обратная задача: узнать величину сумму Р, которая  в будущем должна составить заданную величину S. В этом случае Р называется современной (текущей, настоящей, приведенной) величиной суммы S.

Определение современной величины Р наращенной суммы S называется дисконтированием, а определение величины наращенной суммы S - компаундингом.

Формула, соответствующая операции дисконтирования  выглядит так:

Сложные ставки ссудных процентов

Если  после очередного интервала начисления доход (т.е. начисленные за данный интервал проценты) не выплачиваются, а присоединяются к денежной сумме, имеющейся на начало этого интервала, для определения  наращенной суммы применяют формулы  сложных процентов. Сложные ссудные  проценты в настоящее время являются весьма распространенным видом применяемых в различных финансовых операциях процентных ставок.

Пусть:

i_c - относительная величина годовой ставки сложных ссудных процентов;

k_ну - коэффициент наращения в случае сложных процентов;

j - номинальная  ставка сложных процентов. 

Если  за интервал начисления принимается  год, то по прошествии первого года наращенная сумма составит:

Еще через  год это выражение уже применяется  к сумме S₁:

и так  далее.

Очевидно, что по прошествии n лет наращенная сумма составит:

Множитель наращения k_н.с. соответственно будет равен:

Сравнивая два выражения для коэффициентов  наращения, можно видеть, что чем  больше период начисления, тем больше разница в величине наращенной суммы  при начислении простых и сложных  процентов.

Когда возникает  возможность выбора между низкой сложной процентной ставкой и  более высокой простой, отдавать предпочтение следует первому варианту (в случае, если в нашем распоряжении более или менее значительный период времени). Сумма, наращенная по сложной процентной ставке, уже через небольшое (в зависимости от разницы в величине процентных ставок) количество интервалов начисления превысит сумму, наращенную по простой ставке.

22.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).

Полномочия бывают двух типов:

1. Линейные полномочия - это  полномочия, которые передаются  непосредственно от начальника  к подчиненному. Линейные полномочия  предоставляют руководителю узаконенную  власть воздействия на подчиненных.  Делегирование линейных полномочий  создает иерархию уровней управления  организацией.

2. Штабные полномочия - это  полномочия, основанные на выполнении  определенной функции.

 

 Штабной аппарат может  быть:

• Консультативным (консультирование линейного руководителя);

• Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение  и сбыт и т.д.)

• Личный аппарат линейного  руководителя (секретарь, личный помощник).

Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой  средство, при помощи которого руководство  распределяет среди сотрудников  задачи, которые должны быть выполнены  для достижения целей организации. Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно  применяемых концепций управления. Для эффективного осуществления  делегирования необходимо понимать связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Имеются две концепции  процесса, посредством которого передаются полномочия:

1.Согласно классической  концепции полномочия передаются  от высших к низшим уровням  организации. 

2.Если подчиненный не  принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не  происходит.

Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать  людьми. Внутри организации эти пределы  обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Лица, выходящие за эти пределы, превышают  свои полномочия, даже когда это  необходимо для выполнения делегированных задач. Пределы полномочий расширяются  в направлении более высоких  уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства  ограничены. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором  организация функционирует. Люди подчиняются  приказаниям начальника частично из - за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной  стороны, ограничивают полномочия, а  с другой стороны - поддерживают их. Ограничения, налагаемые на полномочия, часто нарушаются на практике. Чтобы  лучше это понять надо рассмотреть  разницу между полномочиями и  властью.

Полномочия и власть часто  путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право  использовать ресурсыорганизации. В  отличие от этого властьпредставляет собой реальную способность действоватьили возможность влиять на ситуацию. Можно  иметь власть, не имея полномочий.

Существует пять причин нежелания  руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение - "Я сделаю  лучше". Руководитель в данном  случае приходит к выводу, что  эту работу он сделает лучше,  чем его подчиненный, и стремится  заменить подчиненных, не выполняя  четко своих функций. 

2. Отсутствие способности  руководить. Такие руководители, как  правило, решают лишь сиюминутные,  текущие задачи и практически  не занимаются перспективными  проблемами, от решения которых,  в сущности, и зависит эффективность  работы менеджера. 

3. Отсутствие доверия  к подчиненным. Отсутствие доверия  к подчиненным создает адекватное  отношение с их стороны, что  приводит к потере инициативы  и предприимчивости, сотрудники  постоянно в своей работе будут  ориентироваться на действия  своего руководителя. Социально-экономические  последствия такого стиля работы  предугадать не составляет трудности. 

4. Боязнь риска. Подчиненные,  выполняя задание руководителя, не будут чувствовать ответственности  за те проблемы, которые возникают  в их деятельности, зная, что за  это не придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного  контроля, необходимого для предупреждения  руководителя о возможной опасности.  Для делегирования полномочий  руководитель должен разработать  механизм контроля для получения  информации о результатах работы  подчиненных. Получение такой  информации позволяет направить  деятельность на выполнение конкретной  цели.

Вместе с тем не надо строить иллюзий, что подчиненные  стремятся к повышению ответственности, к расширению ее границ. Наоборот, в  большинстве случаев они избегают ответственности и даже выдвигают  контрмеры для ее ограничения. Таких  принципов несколько:

1. Подчиненный считает,  что лучше спросить руководителя, чем самому решать проблему.

2. Подчиненный боится  критики за совершенные ошибки, так как большая ответственность  увеличивает возможность допущения  ошибки.

3. У подчиненного отсутствуют  информация и ресурсы, необходимые  для успешного выполнения задания. 

4. Объем работы подчиненного  достаточен и большего сделать  он не может. 

5. Подчиненный недостаточно  квалифицирован и у него нет  уверенности, что он сможет  выполнить порученную работу.

6. Подчиненному не предлагают  дополнительных стимулов в связи  с повышением ответственности.

 

Для успешной работы организации менеджер должен своевременно распределять свои полномочия между работниками. Делегирование полномочий способствует улучшению процесса управления персоналом, стимулирует личностный рост работников, повышает мотивацию персонала, а также ответственность за порученную задачу. Если в организации не принята практика делегирования полномочий, менеджеру приходится решать задачи самостоятельно. А это сделать довольно сложно, поскольку его время ограничено. В результате эффективного делегирования полномочий менеджер сможет большее количество времени уделить важным бизнес задачам.