Шпаргалка по "Менеджменту"

Однако исследования показывают, что  максимальное участие в выработке  целей не всегда имеет место и  даже не всегда желательно. При проведении программы МВО на «Дженерал Электрик» было установлено, что руководители, привыкшие к незначительному участию в выработке целей, не улучшили показатели своей работы, когда их участие в формулировке целей увеличилось6. Другие исследования показывают, что количество руководителей, фактически принимающих участие в постановке целей, сокращается от высших к низшим уровням управления . Кэрролл и Тоси на основе опыта своей работы в компании «Блэк энд Декер», утверждают: «Традиционная концепция организационной структуры и уменьшение свободы действий на низших уровнях организации накладывают практическое ограничение на характер и степень участия и влияния, которые могут быть следствием программы формулировки целей.» . Таким образом, руководители высших уровней организации обычно имеют больше возможностей повлиять на то, какими будут их цели, чем руководители низших рангов.

Независимо от степени участия  в их выработке, цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей  его начальника. Как утверждает Друкер, цели

работы каждого руководителя должны формулироваться по вкладу, который  ему следует сделать в достижение успеха более крупного подразделения, частью которого он является. Цели работы управляющего по определенному региону  сбыта должны определяться вкладом, который он и его торговые агенты вносят в рабогу г.сего отдела сбыта фирмы; цели работы ведущей инженера проекта определяются вкладом, который он, его подчиненные инженеры и чертежники вносят в успех конструкторского отдела

Если это делается, каждый руководитель поймет, «что от него ожидается и  почему, как его будут оценивать  и по каким параметрам»

Когда осуществляется процесс выработки  целей, необходим двусторонний обмен  информацией, чтобы обеспечить понимание  каждым человеком его конкретных целей. Кроме уяснения ожидаемых  результатов работы, двусторонний обмен  информацией позволяет подчиненным  сообщить руководителям, что им требуется  для достижения поставленных целей.

 

21.

Ставший сегодня уже азбучной истиной  для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

определить возможности и угрозы;

построить матрицу SWOT-анализа;

выбрать товары и рынки, на которых  товары будут продаваться;

построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые  для ее реализации.

Анализ модели пяти сил  конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

По Портеру, необходимо:

определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую  защиту от пяти сил конкуренции;

составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

фокусирование внимания организации  на стержневых компетенциях, которые  составляют основу стратегии;

обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

разработка стратегии лидерства.

Матричный метод разработки стратегий

Разработка видения организации

различные состояния внешней и  внутренней среды организаций объясняют  разнообразие самих организаций  и их фактическое состояние.

Многофакторность параметров, определяющих положение каждой конкретной организации, не позволяет их систематизировать  и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого  состояния организации.

Различный жизненный опыт работников организаций приводит к различному восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и  опущения при вербальном описании самих  организаций требуют долгих и  болезненных в социальном плане  согласований мнений. Поэтому эффективным  является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого  состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва»  между мечтой и действительностью.

 

22.

Проблема прогнозирования, вследствие быстрых, порой плохо предсказуемых  изменений внешней среды, за последнее  десятилетие стала особенно сложной. С учетом этих трудностей и критичности  ошибок в прогнозах некоторые  специалисты были вынуждены заговорить о тщетности прогнозирования. На самом деле прогнозирование -- это обязанность, которую в явной или неявной форме неизбежно должны выполнять все фирмы.№

Помимо получения возможных  будущих оценок тех или иных исследуемых  параметров, целью прогнозирования  также является побуждение к размышлению  о том, что может произойти  во внешней среде и к каким  последствиям для фирмы это приведет. Прогнозирование повышает бдительность менеджеров и, следовательно, их способность  реагировать на изменения. Этот эффект достигается даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что  некоторые гипотезы, положенные в  основу прогнозного сценария, не материализовались.

Методы прогнозирования, как и  все методы, используемые при проведении маркетинговых исследований, можно  классифицировать на эвристические, при  применении которых преобладают  субъективные начала, и на экономико-математические, при применении которых преобладают  объективные начала, к числу которых  относятся статистические методы.

Эвристические методы предполагают, что подходы, используемые для формирования прогноза, не изложены в явной форме  и неотделимы от лица, делающего  прогноз, при разработке которого доминируют интуиция, прежний опыт, творчество и воображение.

К данной категории методов относятся  методы социологических исследований и экспертные методы.

Причем опрашиваемые, давая свои оценки, могут основывать свои суждения как на голой интуиции, так и используя определенные причинно-следственные связи, данные статистики и расчетов.

Так, при прогнозировании спроса изучаются предпочтения потребителей; в качестве экспертов может рассматриваться  торговый персонал, обслуживающий определенные территории, дилеры, дистрибьюторы, консультанты по маркетингу и т.д.

При использовании экономико-математических методов подходы к прогнозированию  четко сформулированы и могут  быть воспроизведены другими лицами, которые неизбежно придут к получению  такого же прогноза.

 

23. 

ходе данного процесса мы до сих  пор определяли цели разработки стратегии, изучали обязанности организации и ее миссию, выявляли основных заинтересованных лиц и рассматривали сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Некоторым из вас эти действия могут показаться чисто теоретическими по своему характеру, а потому не реальными, то есть не отражающими влияния на действия. Вы измените свое мнение на четвертом этапе, когда тщательно проанализируете весь собранный вами на данный момент материал и опишете ключевые стратегические проблемы, стоящие перед вашей организацией.

Определение стратегических проблем  звучит так: Фундаментальные вопросы  политики или чрезвычайно важные проблемы, оказывающие влияние на обязанности организации, ее миссию и ценности; на уровень обслуживания или производства и на ассортимент; на клиентов, пользователей или плательщиков; на себестоимость, финансирование, организационную  структуру или управление. Таким  образом, стратегической проблемой  может быть все что угодно, от недостаточного удовлетворения потребности  в офисных площадях для долговременного  пользования до потенциального урезания финансирования и изменений в  демографическом составе ключевых клиентов. Документально фиксируя эти  вопросы, очень важно сформулировать их в качестве проблем, стоящих перед  организацией, а затем описать  конкретные последствия, которые могут  вытекать, если пренебречь данной проблемой. Принимая во внимание количество имеющихся  в вашем распоряжении данных (миссия, обязанности организации, SWOT-анализ, потребности заинтересованных лиц), которые помогут вам формулировать  проблемы, не стоит удивляться, что  многие организации тотчас перечислят десятки стратегических проблем. Удержать размеры этого списка в разумных пределах вам поможет умение отличить действительно стратегические проблемы от сугубо операционных вопросов. Стратегическими  являются проблемы, которые:

• Стоят на повестке дня заседаний  совета директоров или выборных должностных  лиц и руководителей.

• Являются долгосрочными по своей  природе.

• Оказывают влияние на организацию  в целом.

• Имеют значительные финансовые последствия.

• Могут требовать введения новых  программ или услуг.

• Являются животрепещущими для  основных заинтересованных лиц.

• Могут потребовать привлечения  дополнительных сотрудников.

Выявлять ключевые проблемы, стоящие  перед вашей организацией, можно  различными способами. Одним из вариантов  является коллективный мозговой штурм. Используя этот прием, ведущий предлагает команде, занимающейся стратегическим планированием, назвать как можно  больше вероятных проблем в течение  ограниченного промежутка времени. Все упомянутые проблемы фиксируют  на плакатах или вносят в память компьютера, а затем проецируют на экран для всеобщего обозрения. После выявления всех проблем  группа приступает к выполнению порой  трудной задачи, заключающейся в  уточнении и классификации проблем, добиваясь полного взаимопонимания  всех участников по каждому вопросу: в чем он состоит, почему представляет собой первоочередную проблему, какими могут быть последствия в случае пренебрежения ее решением.

Еще один возможный метод выявления  проблем является производным от метода оценочного исследования, описанного выше в связи с изучением истории  организации. Как вы помните, данный метод позволяет сосредоточить  внимание на достижениях организации, а не на ее проблемах. Это упражнение можно выполнять в ходе обсуждения стратегических вопросов. Участникам предлагают представить себе организацию, работающую на пике эффективности, а затем рассмотреть все препятствия, мешающие достижению такого уровня. Препятствиями и будут стратегические проблемы, влияние которых необходимо смягчить, чтобы организация достигла желаемого состояния в будущем.

 

24.

 

25.

 

 

26.

Выполнение стратегии  направлено на решение следующих  задач:

1. установление приоритетности  среди административных задач  с тем, чтобы их относительная  значимость соответствовала той  стратегии, которая будет реализовывать  организация. Это касается таких  аспектов как: распределение ресурсов, установление организационных отношений,  создание вспомогательных систем.

2. установление соответствия  между выбранной стратегией и  внутриорганизационными процессами  с тем, чтобы сориентировать  деятельности организации на  осуществление выбранной стратегии.  Соответствие должно быть достигнуты  по таким характеристикам как:  структура организации, система  мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения,  разделения ценности и верования,  квалификация работников.

3. выбор и приведение  в соответствие с осуществляемой  стратегией стиля лидерства и  похода к управлению организацией.

Стиль лидерства: авторитарный, демократический, либеральный (попустительский)

Все три задачи выполняются  по средством изменения, которое является сердцевиной выполнения стратегии, оно называется стратегическим изменением. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения (состояния отрасли, состояние организации, состоянии продукта, состояние рынка).

Можно выделить четыре устойчивых и отличающихся определенных завершенностью типа изменений:

1. перестройка организации  предполагает основательные измененияорганизации, затрагивающее ее миссию и культуру. Такие изменения возникают тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В этом случае возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, особенно в области создания новой организационной культуры, в технологической области на рынке рабочей силы.

2. радикальное преобразование  организации проводится в том  случае, если организация не меняет  отрасли, но при этом в ней  происходит изменения, вызванные  ее слиянием с другой организацией  или появлением новых продуктов.  В этом случае изменения требуют  внутриорганизационных преобразований, касающихся организационной структуры.

3. умеренное преобразование  – осуществляется в том случае, когда организация выходит на  рынок с новым продуктом и  пытается привлечь к нему покупателей.  Изменения касаются производственного  процесса, а также маркетинга, особенно  в той части, которая связана  с привлечением внимания к  новому продукту.

4. обычные изменения –  связаны с проведением преобразований  в маркетинговой сфере с целью  поддержания интереса к продукту  организации. Эти изменения не  являются существенными, и их  проведение мало затрагивает  деятельность организации в целом.

Замечание: неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда  она неизменно реализует одну и ту же стратегию, не требуется проводить  никаких изменений, так как организация  может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт.

 

27.

С позиции процесса выполнения стратегия  направлена на получение ответа на вопросы:

1. в какой мере организационная  структура может способствовать  или мешать реализации выбранной  стратегии

2. на какие уровни в организационной  структуре должно быть возложено  решение определения задач в  процессе осуществления стратегии.