Шпаргалка по "Менеджменту"

включает ли портфель достаточное  количество бизнесов в привлекательных  отраслях;

порождает ли портфель слишком много  вопросов и неясностей;

имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для  того, чтобы выращивать перспективные  и финансировать новые продукты;

дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег;

сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;

много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Шестой шаг - определение желаемого  портфеля бизнесов осуществляется в  соответствии с тем, какой из вариантов  может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы  анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние  портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

 

37.

Матрица БKГ (англ. BCG matrix) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателемБостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном^[1] для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара(вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

Правила построения

Горизонтальная ось соответствует  относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с  шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.

Недостатки

Сильное упрощение ситуации;

В модели учитываются только два  фактора, однако высокая относительная  доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности  рынка;

Отсутствие учета финансового  аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;

Допущение о том, что доля рынка  соответствует прибыли, это правило  может нарушаться при выводе на рынок  нового продукта с большими инвестиционнымизатратами;

Допущение, что снижение рынка вызвано  окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса илиэкономический кризис.

Преимущества

теоретическая проработка взаимосвязи  между финансовыми поступлениями  и анализируемыми параметрами;

объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);

наглядность получаемых результатов  и простота построения;

она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;

проста и доступна для понимания;

легко разработать стратегию для  бизнес-единиц и инвестиционную политику.

 

38.

Матрица Мак - Кинси имеет размерность 3х3 (см. рис. 1.). По осям Y и X определяются интегральные оценки привлекательности рынка (или отрасли рынка) и относительные конкурентные преимущества организации на рынке. 
Привлекательность определяется как интегральная оценка  емкости рынка, тенденции изменений положения конкурентов, темпов роста, цикличности спроса, динамики цен, общей ситуации на рынке, особенностей его правового регулирования, а также других общих социально-экономических политических характеристик, особенностей правового регулирования данного рынка, положения с трудовыми ресурсами. 
Конкурентные преимущества представляют собой совокупность таких показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала. 
Для того, чтобы получить формальный количественные показатели по каждому фактору, используют экспертный метод. Отобранным факторам придают вес с учетом их значимости для руководства организации. Сумма веса должна составлять 1,0. Взвешенные рейтинги привлекательности  получают путем умножения рейтинга организации по каждому из факторов (используя шкалу весов от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес фактора. Например, рейтинговый балл 5 при весе 0,25 дает взвешенный рейтинг привлекательности, равный 1,25. Рейтинг привлекательности рассчитываются для каждой организации

 

39.

Еще одной моделью  стратегического анализа является «матрица направленной политики» (DPM - Direct Politic Matrice), которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Модель Шелл/ДПМ (Shell/DPM) была создана в развитие модели Бостонской консультативной группы (БКГ). Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.

По осям матрицы  Шелл/ДПМ располагаются следующие  показатели:

перспективы отрасли  бизнеса;

конкурентоспособность бизнеса.

В модели Шелл/ДПМ  по сравнению с моделью «Дженерал Электрик – МакКинзи» сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла. 
По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли. 

Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической  стратегии:

Лидер бизнеса –  предприятие имеет сильные позиции  в привлекательной отрасли. Стратегия  развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций  и дальнейшее развитие бизнеса.

Стратегия роста  – предприятие имеет сильные  позиции в умеренно привлекательной  отрасли. Предприятию необходимо постараться  сохранить свои позиции.

Стратегия генератора денежной наличности – предприятие  имеет сильные позиции в непривлекательной  отрасли. Основная задача предприятия  – извлечь максимальный доход.

Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие  занимает среднее положение в  привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться  в позицию лидера.

Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие  занимает средние позиции в отрасли  со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.

Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной  отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а  затем инвестировать в перспективные  отрасли.

Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие  занимает слабые позиции в привлекательной  отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес.

Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие  занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться  удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.

Стратегия свертывания  бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной  отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.

По сути, Матрица  Шелл предлагает держать фокус на потоке денежной наличности и на оценке отдачи инвестиций. Основная идея матрицы  состоит в том, что общая стратегия  организации должна обеспечивать поддержание  баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного  развития новых перспективных видов  бизнеса, основанных на последних научно-технических  разработках, которые будут поглощать  излишки денежной массы, порождаемые  видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Матрица  Шелл ориентирует на перераспределение  определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем. 
Компания «Шелл» также добавила к своей матрице ряд рекомендаций и приводит дополнительную таблицу принятия решений (таблица 1).

 

40.

Отрасли.  
Предприятия в рамках одной отрасли могут отличаться размерами, способами производства, ассортиментом выпускаемой продукции, но они имеют схожие производственные характеристики и подвержены влиянию одинаковых социально-экономических факторов. 
Отраслевой анализ - это изучение состояния отраслей экономики, направленное на оценки конкурентоспособности конкретного предприятия. 
Оценка конкурентоспособности отрасли и ведущих предприятий. 
Не все отрасли, которых насчитывают десятки в хозяйстве каждой страны, функционируют одинаково на протяжении того или иного периода. Поэтому на первом этапе анализа выполняются отраслевые сопоставления и прогнозы на основе данных отраслевой статистики и данных о поведении акций предприятий отрасли на фондовом рынке.  
Следующий этап анализа заключается в выявлении таких предприятий отрасли, которые имеют особые перспективы развития; анализу подвергается состояние отдельных предприятий и выпущенных ими ценных бумаг. 
Основные направления анализа отрасли предусматривают изучение таких факторов, как структура и основные характеристики отрасли, главные экономические и производственные факторы, знание которых важно для определения эффективности и перспектив предприятий отрасли. Аналитик может оценить положение в отрасли, получив ответы на следующие вопросы: 
1. Каков характер конкуренции в отрасли? Каков уровень монополизма в отрасли, удается ли нескольким предприятиям диктовать действия другим? 
2. В какой мере отрасль поддается регулированию? Является ли она регулируемой и насколько жестко действуют регулирующие органы? 
3. В чем состоят основные финансовые и производственные проблемы отрасли? Соответствует л и потребностям производства предложение рабочей силы, технологий и капитала, каковы эти потребности и в чем состоят планы их удовлетворения? 
4. Какова важность выполнения технологических разработок? Проводятся ли они в отрасли и каково вероятное значение важных технических достижений для отрасли? 
5. Какие экономические силы имеют особенное значение для развития данной отрасли? Как связан спрос на товары и услуги отрасли с основными показателями ее экономического положения и каковы перспективы роста этих показателей? Насколько важна для отрасли конкуренция с зарубежными предприятиями? 
6. Какова роль объединенных профсоюзов работников в данной отрасли? Как развиваются в отрасли трудовые отношения? 
Жизненный цикл отрасли.  
Ответы на многие, касающиеся отрасли вопросы облегчаются, если удается определить, на каком этапе жизненного цикла находится данная отрасль. Для отраслей, подобно товарам выделяют следующие четыре основных этапа жизненного цикла: 
1. Этап первоначальной разработки. Отрасль новая, не исследованная, риски инвесторов велики, но в случае удачи возможен стремительный рост доходов. 
2. Этап стремительного расширения. Начинается стремительный рост продаж продукции отрасли, она становится привлекательной для инвесторов, несмотря на общее положение в экономике, поглощает большой объем инвестиционных ресурсов за счет других отраслей. Однако не всем отраслям дано переживать быстрый рост на протяжении длительного периода. Большинство из них в скором времени переходят к следующему этапу. 
3. Этап зрелого роста. Динамика роста продаж на этом этапе замедляется, она теперь в большей мере определяется темпами экономического роста в стране. На этом этапе проявляется долгосрочный характер развития отрасли. К отраслям этой категории относятся те, которые принято называть «оборонительными», например пищевая, швейная промышленность, отрасли циклического производства, такие, как автомобилестроение и тяжелое машиностроение. 
4. Этап стабильности, или этап упадка, В это время спрос на продукцию отрасли заметно снижается, капиталы начинают покидать отрасль. Инвесторы стремятся избавиться от акций предприятий, находящихся в последней фазе своего цикла. 
Отраслевой анализ позволяет понять характер, производственные несбытовые характеристики отрасли, сделать качественную и количественную оценку перспектив, сформировать выводы о возможностях роста или сворачивания отрасли.

 

41.

К концу 70-х гг. профессору М. Портеру из Гарвардской Школы  Бизнеса (Harvard Business School) удалось открыть новые ключевые точки в природе конкурентоспособности и сформулировать метод анализа пяти сил, которые формируют конкурентный ландшафт рынка, помогают проанализировать привлекательность его структуры и сформировать индивидуальную бизнес-стратегию компании.  С тех пор этот инструмент стратегии так и называется: «Пять конкурентных сил Портера».

Анализ проводится путем  определения 5 конкурентных сил:

Угроза появления  новых конкурентов (new entrants). Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры.

Угроза появления  продуктов-заменителей (substitutes).Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.

Рыночная власть покупателей (customers). Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.

Рыночная власть поставщиков (suppliers). Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, – монополия?

Уровень интенсивности  соперничества между существующими  игроками (rivalry). Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру?

Ограничение использования  модели «5 сил Портера»

Использование анализа «5 сил Портера» будет успешным, если грамотно его применить. Применяя его, помните о следующих важных моментах.

Нельзя недооценивать  важность (существующих) конкурентных преимуществ организации.

Модель анализа  была создана для индустрии одной  отрасли (the line-of-business industry level). Анализ неприменим на уровне синергии и взаимосвязанных между собой компаний внутри портфеля крупной корпорации, на уровне сектора промышленных индустрий. В связи с этим, Портер подчеркивает, что для многоотраслевых компаний, при разработке корпоративной стратегии необходимо прежде всего определиться с выбором индустрии, в которой компания будет конкурентоспособной. И каждая отрасль должна развивать индивидуальные, основанные на особенностях своей индустрии, 5 конкурентных сил.

Некоторые утверждают, что среда с быстрыми, системными, радикальными изменениями требует  более гибких, более динамичных или эмерджентных подходов к формулированию стратегии.

Иногда моделируются возможности для создания абсолютно  новых рынков вместо выбора в пользу существующих, и тогда нужно будет сначала определить, что это за новый рынок, а потом анализировать и формировать стратегию.

«Суммарное действие этих пяти факторов определяет способность  компаний в отрасли добиваться определенной доходности инвестиций в обмен на стоимость капитала. Выраженность действия «пяти сил» варьирует от отрасли  к отрасли и может измениться в результате происходящих в отрасли  перемен», – пишет М.Портер.