Шпаргалка по "Менеджменту"

Выработка стратегии позволяет организации  определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии  создает условия для того, чтобы  организация могла реализовать  свою стратегию. Может показаться, что  если стратегия была выбрана правильно  и были созданы необходимые условия  для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать  серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя  и внутренняя среда организации  были неизменны или же полностью  предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением  стоит весьма серьезная задача осуществления  контроля за тем, насколько успешно  движется организация к своим  целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в  своем поведении.

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей  является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического  контроля.

Для того чтобы система стратегического  контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

-информация должна поступать  своевременно, чтобы можно было  принять необходимые решения  по корректировке стратегии; 

-информация должна содержать  правильные данные, адекватно отражающие  состояние контролируемых процессов;

-на информации должно  быть указано точное время  ее получения и точное время,  к которому она относится. 

Может показаться, что в этих требованиях  нет ничего особенного, что они  являются самыми обычными требованиями к любой системе контроля. Это  было бы так, если бы практика очень  большого числа организаций не говорила о том, что эти требования либо полностью, либо в значительной степени  не реализуются в процессе контроля. 

 

31.

Проведение корректировки  проходит по следующей схеме. Прежде всего проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.

Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели ли изменения  в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины  неудовлетворительной работы организации  надо искать в ее структуре или  в системе информационного обеспечения, либо же в функциональных системах обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что и в этих областях все нормально. Тогда причину  неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных операций и процессов. В этом случае корректировка  должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации  труда и внутриорганизационных  отношений и т.п.

Проведение стратегического  контроля имеет очень большое  значение для организации, более  того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности  в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы  контроля относятся следующие:

подмена целей организации  параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать  свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;

чрезмерное контролирование  деятельности подразделений и сотрудников;

перегрузка руководителей  информацией, поступающей из системы  контроля.

Руководство организации  должно иметь четкую позицию в  отношении роли и места системы  контроля, с тем чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.

 

32.

Первую группу эталонных  стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые  связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три  других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить  новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет  поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке  либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции  на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом  на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует  для реализации больших маркетинговых  усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся  в поиске новых рынков для уже  производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста  за счет производства нового продукта, который будет реализовываться  на уже освоенном фирмой рынке.

 

33.

Ко второй группе эталонных стратегий  относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением  фирмы путем добавления новых  структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать  к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном  бизнесе, не может осуществлять стратегии  концентрированного роста и в  то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный  рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже  осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы  за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения  и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или  же когда фирма не может найти  посредников с качественным уровнем  работы.

 

34.

Третьей группой эталонных стратегий  развития бизнеса являются стратегии  диверсифицированного роста. Эти стратегии  реализуются в том случае, когда  фирма дальше не может развиваться  на данном рынке с данным продуктом  в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста

рынки для осуществляемого бизнеса  оказываются в состоянии насыщения  либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

текущий бизнес дает превышающее потребности  поступление денег, которые могут  быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

могут быть сокращены потери от налогов;

может быть облегчен выход на мировые  рынки;

могут быть привлечены новые квалифицированные  служащие либо же лучше использован  потенциал имеющихся менеджеров.

 

35.

стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

 

36.

Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное Представление о том, что отдельные части бизнеса  очень взаимосвязаны и что  портфель как целое существенно  отличается от простой суммы его  частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие  важнейшие факторы бизнеса, как  риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Можно с полной уверенностью сказать, что анализ портфеля ч бизнесов является основой стратегического планирования. В то же время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов - это только один из инструментов стратегического управления и он никак не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом. Данное заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто существенно преувеличивается роль процесса анализа портфеля бизнесов.

Здесь мы остановимся только на тех  вопросах анализа портфеля бизнесов, которые необходимо учитывать при  выборе стратегии бизнеса.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля бизнесов (Smith, Arnold and Bizzell, p. 140-143).

Первый шаг - выбор уровней в  организации для проведения анализа  портфеля бизнесов. Фирма не может  осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить , иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

Второй шаг - фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами  бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов. Очень  часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько  продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут  рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

Третий шаг - определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность  в отношении сбора необходимой  информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться  анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в  качестве таких переменных могут  служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста  рынка, степень распространенности рынка в мире.

Для измерения силы бизнеса могут  быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная  доля рынка по отношению к ведущей  марке, лидерство, в качестве или  других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по отношению  к лидеру. При определении размера  матриц очень важную роль играет выбор  единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.

Тщательный учет всех названных  факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного  проведения анализа портфеля бизнесов.

Четвертый шаг - сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления:

привлекательность отрасли с позиции  наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и  степени риска и т.п.;

конкурентная позиция фирмы  в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик  конкурентоспособности;

возможности и угрозы фирме, которые  оцениваются применительно к  фирме, а не к отрасли, как это  делается в случае оценки привлекательности  отрасли;

ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые  с позиции наличия у фирмы  потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Пятый шаг - построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем  состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При  этом руководство должно разрабатывать  четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй - на том, что состояние  окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что  будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.

Разработка динамики изменения  матриц проводится для того, чтобы  уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к  достижению фирмой стоящих перед  ней целей. Для этого руководство  должно оценить общее состояние  предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие  характеристики прогнозируемого состояния  портфеля: