Шпаргалка по "Менеджменту"

Факторы, влияющие на выбор организационной  структуры:

- размер организации степень  разнообразия ее деятельности

- географическое размещение организации

- технология

- отношение к организации руководства  и сотрудников

- динамизм внешней среды

- стратегия, реализуемая организацией

Организационная структура должна соответствовать размеру организации  и не быть более сложной, чем это  необходимо при имеющемся размере  организации (обычно влияние размера  организации на ее структуру проявляется  в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией).

Влияние технологии на организационную  структуру проявляется в следующем:

- организационная структура привязана  к той технологии, которую используют  в организации: от этого зависит  число структурных единиц и  их взаимное расположение

- организационная структура должна  быть построена таким образом,  чтобы она позволяла проводить  технологическое обновление, она  должна способствовать возникновению  и распространению идей технологического  развития и проведению процессов  обновления.

Если внешняя среда стабильна, изменения в ней незначительны, то организация может применять  механистические организационные  структуры, обладающие малой гибкостью  и требующие больших усилий для  их изменения.

Динамизм внешней среды во многом определяет то, какую организационную  структуру должна выбрать организация.

Если внешняя среда динамична, организационная структура должна быть органистической, обладающей гибкостью и способность быстро реагировать на внешние изменения (такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие больших прав у структуры подразделения в принятии решений).

 

28.

Организационная культура — это система общепринятых ворганизации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

На практике организационная  культура представляет собойнабор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.

С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

личная инициатива;

готовность работника  пойти на риск;

направленность действий;

согласованность действий;

обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным  со стороны управленческих служб;

перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

степень отождествления каждого  сотрудника с организацией;

система вознаграждений;

готовность сотрудника открыто  выражать свое мнение;

степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и  подчиненности.

Оценивая любую организацию  по этим десяти характеристикам, можно  составить полную картину организационной  культуры, на фоне которой формируется  общее представление сотрудников  об организации.

Носителями организационной культуры являются люди.

Организационная культура бывает:

явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);

неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой. Псевдоорганизационная культура — культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Выделяют организационную  культуру:

экстравертную — обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;

интравертную — обращенную внутрь самих себя.

Цель организационной  культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получениясинергетического эффекта.

Ценность организационной  культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников.Мотивация — позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А.Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.

Организационная культура выполняет  целый ряд функций:

Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий.

Интегрирующая функция — усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура — своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;

Регулирующая функция — является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации

Адаптивная функциявыражается в чувстве общности всех членов организации

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

Мотивационная функция- усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

Функция имиджа организации, формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.

 

29.

Организационная культура — это система общепринятых ворганизации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

На практике организационная культура представляет собойнабор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.

С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

личная инициатива;

готовность работника пойти  на риск;

направленность действий;

согласованность действий;

обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным  со стороны управленческих служб;

перечень правил и инструкций, применяемых  для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

система вознаграждений;

готовность сотрудника открыто  выражать свое мнение;

степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию  по этим десяти характеристикам, можно  составить полную картину организационной  культуры, на фоне которой формируется  общее представление сотрудников  об организации.

Носителями организационной культуры являются люди.

Организационная культура бывает:

явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);

неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой. Псевдоорганизационная культура — культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Выделяют  организационную культуру:

экстравертную — обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;

интравертную — обращенную внутрь самих себя.

Цель организационной  культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получениясинергетического эффекта.

Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников.Мотивация — позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А.Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.

Организационная культура выполняет целый ряд  функций:

Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий.

Интегрирующая функция — усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура — своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;

Регулирующая функция — является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации

Адаптивная функциявыражается в чувстве общности всех членов организации

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

Мотивационная функция- усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

Функция имиджа организации, формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.

 

30.

Оценка  и контроль реализации стратегии  логически завершают процесс  стратегического управления. Они  обеспечивают устойчивую обратную связь  между работой по достижению целей  и самими целями, стоящими перед  фирмой.

Основные  задачи любого контроля:

- определить, что и по каким показателям  проверять; 

оценить  состояние контролируемого объекта  в соответствии с принятыми  стандартами, нормативами или  другими эталонными показателями;

- выяснить  причины отклонений, если последние  обнаружены в ходе оценки;

- провести  корректировку, если это необходимо  и возможно.

Оценка  и контроль выполнения стратегии  являются логически завершающим  процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между  ходом процесса достижения целей  и собственно целями, стоящими перед  организацией.

Контроль  способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно  ближе к требуемым или желаемым. Он состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых  результатов и осуществления  корректирующего воздействия в  случае, если полученные результаты отличаются от установленных величин выше допустимых отклонений.

Стратегический  контроль направлен на соответствие стратегических результатов стратегическим целям. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого  или оперативного контроля, так как  его не интересует правильность осуществления  стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.

Стратегический  контроль сфокусирован на выяснении  того, возможно ли в дальнейшем реализовывать  принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам  стратегического контроля может  касаться как реализуемой стратегии, так и целей организации.

«Стратегический контроль - это сбор и обработка  информации о реализации стратегии, заданным заранее в стратегических планах или программах, выявление  отклонений, анализ причин, вызвавших  такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко  С.В. Стратегический менеджмент. - М.: КНОРУС, 2007. - 413 с.»

Задача  стратегического контроля состоит  в том, чтобы не допустить срыва  и достичь стратегических целей.

Стратегический  контроль должен обладать следующими характеристиками:

-своевременность,

-ориентация  на результат,

-простота,

-экономичность,

-соответствие  миссии организации и ее стратегии.

Реализация  стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроля реализации стратегии организации. Системы стратегического контроля являются системами формального  целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые  обеспечивают менеджеров информацией  о деятельности организации и  необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий:

установление  стандартов оценки функционирования, которые должны разрабатываться  одновременно со стратегией;

создание  измерительной системы, которая  покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить;

сравнение реального функционирования с установленными целями;

оценка  результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий.

Процесс контроля начинается с установления целей или стандартов контроля. Затем  следует стадия выработки критериев, оценочных показателей, которые доводятся до сотрудников и организуется процесс измерения оценочных показателей. После сравнения оценочных показателей с целевым в случае выявленных отклонений проводятся корректирующие воздействия, а если необходимо, то и пересмотр критериев. В любом случае цикл контроля затем повтор.