Шпаргалка по "Менеджменту"

3. Мониторинг персонала.  Цель — разработка процедур  диагностики и прогнозирования  кадровой ситуации. На данном  этапе важно определить существенные  индикаторы состояния кадрового  потенциала, а также разработать  комплексную программу постоянной  диагностики и развития умений  и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и  внедрить методику оценки эффективности  кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему  внутренне связанных между собой  программ. В рамках подобной мега-программы  в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы  способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы  принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.

9.3. Кадровые мероприятия  и кадровая стратегия

— План-то, может, и неплохой, — сказал кто-то, но только нужно  знать, в каком месте мы сейчас находимся.

Джером К Джером. Трое в лодке

Основные фазы стратегического менеджмента

Известно, что в становлении  системы стратегического менеджмента  можно выделить четыре основные фазы:

1) хаотическое реагирование  на постоянные изменения во  внешней среде;

2) стратегическое планирование  в узком смысле — предвидение  новых осложнений во внешних  условиях деятельности организации  и разработка заранее стратегий  ответных действий (исходное предположение:  новая стратегия должна основываться  на использовании имеющихся сильных  и нивелировании слабых сторон  организации);

3) управление стратегическими  возможностями — выявление внутреннего  потенциала организации для адаптации  в быстро меняющейся среде  (прогнозируются не только будущие  проблемы к пути их решения,  но и уровень профессиональной  компетентности, необходимый персоналу  организации для успеха в будущем):

4) управление стратегическими  задачами в реальном масштабе  времени — разработка и реализация  постоянно корректирующейся программы.

 

52. Подбор персонала.

 

Подбор персонала или рекрутинг — это бизнес-процесс, являющийся одной из основных обязанностей HR-менеджеров или рекрутеров. Также подбор персонала — основная услуга, предлагаемая кадровыми агентствами и специализированными интернет-сайтами по поиску персонала.

[править]Выбор кандидата

Правильный выбор кандидата  может помочь в увеличении производительности, прибыли и повышении лояльности сотрудников. Неправильный выбор обычно сказывается на большой текучке  персонала или недостаточной  компетенции сотрудников.

Подбор персонала начинается с  описания вакансии и анализа ее на адекватность сложившейся ситуации на кадровом рынке и в компании-работодателе. При необходимости описание вакансии корректируется. Далее начинается этап поиска кандидатов. Желательно иметь  начальную базу кандидатов, а в  процессе работы постоянно ее пополнять.

[править]Методы поиска нового сотрудника

Выделяют следующие методы поиска нового сотрудника^[1]:

• поиск среди родственников и знакомых или по рекомендациям близких людей;
• привлечение сотрудников из других организаций, «переманивание» персонала;
• поиск через печатные средства массовой информации и Интернет-сайты;
• привлечение выпускников вузов или студентов старших курсов;
• обращение в рекрутинговые организации (кадровые или консалтинговые агентства).

Затем кандидаты выбранного пула обзваниваются, уточняются некоторые детали резюме и назначается собеседование. Далее технологии различны. Многие ограничиваются собеседованием и по его результатам отбирают кандидата. Иногда необходима более серьёзная методология оценки: тесты, деловые игры, ассессмент-центр и другие.

[править]Внешний рекрутинг

Данное направление бизнеса  относительно недавнее на российском рынке. Традиционные формы найма  сотрудников, принятые в советское  время, после внедрения рыночных форм экономики претерпели многие изменения  или приобрели новые, ранее неизвестные  формы. Например, распределение как  форма трудоустройства молодых  специалистов практически сошла  на «нет», сейчас существует в крайне малом количестве вузов, в большинстве  своём выпускающих военных специалистов. Объявления на проходных и в газетах  также не в состоянии охватить все потребности в сотрудниках  компаний и предприятий в крупных  мегаполисах. Появилась такая форма  провайдерских услуг, как кадровые или рекрутинговые агентства.

Практически каждое кадровое агентство  ставит во главу угла клиентоориентированность как одну из своих главных задач. «Обеспечить своих клиентов максимально возможным количеством квалифицированных сотрудников» — такой лозунг декларируется практически всеми КА. Для достижения данной цели происходит уже специализация по уровню подбора сотрудников, специализация на конкретных направлениях бизнеса и форме работы. В зависимости от этих факторов и формируется модель ведения бизнеса в данной сфере. Если очень схематично представить себе основные варианты построение рекрутингового бизнеса, то выделяются следующие направления:

• Массовый рекрутинг. Применяется для подбора большого количества сотрудников. В основном это специалисты линейного уровня, с достаточно чётко очерченными профессиональными навыками и опытом. Оплата за подбор такого рода специалистов низка по отношению к остальным видам рекрутинга. Упор делается именно на количественный показатель трудоустроенных людей. Себестоимость успешного подбора каждого сотрудника может быть высокой. Средняя оплата агентству составляет 1,2-1,5 оклада специалиста. Основной минус для агентства в опасности большого количества замен.
• Executive search (поиск редких специалистов и/или управленцев среднего звена) — это самая дорогая и самая эффективная технология применяемая агентствами. При работе по такой технологии предоплата в размере 30% от суммы контракта обязательна. При работе в этом направлении упор делается в большей степени на специализацию по определённому сегменту рынка или бизнеса. КА с чёткой отраслевой специализацией имеют достаточно обширные связи в «профильных кругах» специалистов, могут в любое время дать аналитическую справку по различным профессиям и условиям работы. Средняя оплата агентств составляет 1,8—2,5 оклада специалиста. Основной минус таких агентств в том, что они полностью зависят от состояния отрасли, на которой они специализируются.
• HeadHunting — это переманивание конкретного специалиста (руководителя) из одной компании в другую компанию по заданию компании Заказчика. Услуга HeadHunting — одна из самых недорогих услуг специализированных агентств. Стоимость обычно не более 10% от годового дохода кандидата. Низкая стоимость этой услуги связана прежде всего с тем, что ПОИСК специалиста проводить не надо, Заказчик сделал уже свой выбор, поэтому гарантийный срок в случае увольнения этого сотрудника не предусмотрен.

Данная классификация имеет  схематический характер и необходима в большей степени для рассмотрения работы рекрутера в её разрезе, чем  для качественной оценки тех или  иных направлений бизнеса КА. Также  необходимо добавить, что компаний, исповедующих только одно из приведённых  направлений либо нет вообще, либо очень мало. Как правило, в рамках одного КА совмещены несколько направлений.

[править]Рекрутинг по рекомендациям

Рекрутинг по рекомендациям (англ. referral recruitment) —- процесс поиска персонала, в котором вакансии закрываются по рекомендациям. Сторонники рекрутинга по рекомендациям утверждают, что при рекрутинге по рекомендациям удобно навести справки о кандидате у рекомендателя, а также рекомендованные кандидаты лучше вписываются в компанию.

Обычно в качестве мотивации  компании предлагают рекомендателям вознаграждение за успешное закрытие вакансии (денежные выплаты, подарки и т. д.).

Основная привлекательность рекрутинга по рекомендациям в том, что данная технология позволяет «достучаться» до пассивных кандидатов, которые не находятся в активном поиске работы, но чаще всего являются самыми ценными кадрами для компаний.

Также у компаний появляется возможность  более личностного поиска кандидатов, так как помимо официального, сухого резюме, они получают «живую» рекомендацию от знакомого потенциального кандидата.

• Рекрутинг по рекомендациям внутри компании. В последнее время в России стала появляться практика рекрутинга по рекомендациям внутри компании. Сотрудники компании получают список вакансий компании, и в случае если кто-то из сотрудников «закрывает» позицию своим кандидатом, рекомендатель получает вознаграждение или поощрение в какой-либо другой форме (оплачиваемый отдых, ценный подарок и т. п.)
• Рекрутинг по рекомендациям вне компании. Независимые системы платных рекомендателей (обычно в виде Интернет-систем) работают как обычные рекрутинговые сайты, но с возможностью рекомендовать кандидатов на вакансии за конкретное вознаграждение.

[править]Стоимость услуги рекрутинга

Рекрутеры взимают плату за свои услуги в виде доли от годового дохода предлагаемого специалиста. В различных сферах, эта доля может составлять от 7 до 20 % и оплата производится в течение 3-30 дней со дня выхода специалиста на новое место работы.

Некоторые агентства предпочитают работать с клиентами на основе предоплаты в размере от 30 до 50 % стоимости услуги, при этом рекрутинговое агентство обязуется найти бесплатно замену специалисту-соискателю, который не подошел работодателю по каким-либо причинам или сам отказался от трудоустройства. Рекрутинговое агентство, также, может предложить клиенту вернуть предоплаченную сумму в размере от 40 до 60 %^[2].

 

 

 

 

53. Оценка и прием на работу сотрудников.

 

 

     1.Оценка сотрудников  и прием на работу 
 
1.1. Оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места (2, с. 133). 
 
Существует несколько методов оценки персонала: 
 
1) Прогностический метод. При таком методе широко используются анкетные данные; письменные и устные характеристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты. 
 
2) Практический метод. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений. 
 
3) Имитационный метод. Претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации). 
 
В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности. В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам. 
 
Для экспертизы предлагается оценка пяти основных критериев труда:  
 
1) количество труда – определяется объем, результативность, интенсивность труда, использование времени; 
 
2) качество труда – устанавливается доля ошибок в работе, качество продукции и ее соответствие мировым образцам; 
 
3) отношение к работе – инициативность работника, его способность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым; 
 
4) тщательность в работе – отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте; 
 
5) готовность к сотрудничеству внутри предприятия – участие работника в  
 
решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, другие личностные качества. 
 
Оценка работника в организации служит трем основным целям: 
 
1) административной – повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка проводится для принятия административных решений; 
 
2) информационной – в результате оценки появляется возможность информировать работников об относительном уровне их работы. В итоге работник узнает сильные и слабые стороны своей трудовой деятельности; 
 
3) мотивационной – результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно объективно вознаградить. 
 
Средства оценки персонала: 
 
1. Личные средства оценки персонала 
 
·        Анализ и оценка документов – анализ заявления, биографии, проверка личной анкеты, рецензии; 
 
·        Тестирование – тест на успеваемость, на интеллект, характер; 
 
·        Интервью-собеседование – анализ способности выражать свои мысли, отношения к труду, коммуникабельности, владения речью    и т.д. 
 
2. Технические средства оценки персонала 
 
·        Рабочий эксперимент – проба работы в лабораторных условиях, пробные перемещения, оценка наиболее значимых элементов трудового процесса и т.п.  
 
·        Графологическое заключение – анализ личности (персонального образа, картины успеваемости, производственных отношений). 
 
 
 
1.2. Прием на работу 
 
После процедуры оценки и выявления из множества кандидатов одного, получившего наивысшую оценку и согласие линейного руководителя быть принятым на работу в организацию, заключается контракт, которому придается особое значение. 
 
Следует иметь ввиду, что обсуждение контракта – это часть процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поскольку предложения, высказанные в ходе собеседования, являются частью контракта, менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что может предложить фирма претенденту в будущем. 
 
Контракт – юридически оформленный договор между двумя сторонами.  
 
Заключение контракта о найме предполагает, что: 
 
·        Ваше предложение о выполнении работы было принято; 
 
·        Вы управляете сотрудником, выполняющим работу (лично или через другого сотрудника); 
 
·        Вы инструктируете его, что надо сделать и как сделать; 
 
·        Данная работа является частью вашей обычной работы. 
 
Минимальный объем информации о сроках и условиях контракта, который должен быть представлен работнику, включает следующие сведения: имена сторон; наименование работы; дата начала и окончания работы; тарифная ставка и ли указание способа расчета зарплаты; периодичность оплаты труда; праздничные дни и их оплата; правила оформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплата; схема расчета пенсии; процедура подачи жалоб; срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения. 
 
Указанный документ должен содержать все перечисленные пункты и может адресовать работника к другим документам.

 

54. Расстановка персонала.

 

Под расстановкой персонала в организации понимается целесообразное распределение наличных работников по подразделениям и рабочим  местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями работника –  с другой.  
Условия расстановки персонала равномерная и полная загрузка работников; соответствие профессии, квалификации и навыкам; обеспечение необходимой взаимозаменяемости; полная ответственность каждого за выполнение своей работы; точный учет количества и качества результатов труда.  
При расстановке кадров необходимо учитывать психологическую совместимость работников, которая увеличивает удовлетворенность человека трудом и ведет к росту производительности. Также важно соблюдать соотношение работников по возрастным категориям. Соотношение молодых и пожилых работников коллектива ведет к увеличению устойчивости коллектива – процесс расстановки кадров должен обеспечить эту устойчивость.  
Устойчивость коллектива – это свойство производственного коллектива сохранять и развивать свой трудовой потенциал в условиях динамичности кадров. Неустойчивым является тот коллектив, в котором любое движение работников ведет за собой снижение трудового потенциала.  
Профессиональная устойчивость работника означает его способность к сохранению и развитию потенциала при смене рабочего места или работы.  
Устойчивость работника по отношению к рабочему месту означает сохранение способности и интереса к труду на одном и том же рабочем месте в течение длительного времени. 
Управление устойчивостью коллектива заключается в разработке и организации системы мер по стабилизации тех работников, которые в условиях сокращения численности способны не только сохранить трудовой потенциал, но и развивать его в будущем.  
Первоочередной задачей формирования устойчивого коллектива является наличие кадрового ядра организации.

55. Адаптация работника.

Адаптация персонала — процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации. Адаптация является одной из составляющих частей управления персоналом. Этот термин применим как к новым сотрудникам, нанимаемым извне, так и к сотрудникам, перемещаемым на новую должность в порядке внутренней ротации. Адаптация — приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования.