Шпаргалка по "Управлению персоналом"

1. Продукты  или услуги, которые производит  предприятие, т.е. круг удовлетворяемых  потребностей.

2. Категории  целевых групп потребителей.

3. Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей.

4. Конкурентные  преимущества.

5. Философия  бизнеса.

В широком  понимании миссия - это философия и предназначение организации. При таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.д.

Содержание  миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она  намерена осуществлять.

Узкозаданная  миссия концентрирует стратегию  на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей  бизнеса.

Такой подход способствует повышению действенности управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более сфокусированных скоординированных методов осуществления стратегий.

Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом  обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Значение  миссии. Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления.

Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений.

Во-вторых, в  случае больших по размеру или  географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях.

В-третьих, хорошая  миссия способствует проецированию  рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия.

Основные  отличия в содержании параметров стратегического и оперативного управления заключаются в следующем. Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления. Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления [Системность процесса управления] , а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, то есть таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость [Прерывистость процесса управления] означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с «жесткими», определенными проблемами 

      

33. Пять  сил, определяющих конкуренцию в  бизнесе, предложенные Майклом Портером

Анализ пяти сил — представляет собой методику для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса

Оценка степени  конкуренции. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от се структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции.

1. Соперничество  среди конкурирующих предприятий.

2. Конкуренция  со стороны товаров, являющихся  заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены.

3. Угроза  появления новых конкурентов.

4. Экономические  возможности и торговые способности  поставщиков.

5. Экономические  возможности и торговые способности  покупателей.

Чем сильнее  воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли.

В краткосрочном  периоде факторы конкуренции  определяют ограничения деловой  активности предприятия. В долгосрочной же перспективе отдельные из них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главная задача предприятия — выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность использовать их в своих целях.

 Из пяти  факторов конкуренции в отрасли  доминирует, как правило, один  фактор, который и становится  решающим при разработке конкурентной  стратегии предприятия. 

Модель пяти сил конкуренции разработана  профессором Гарвардской школы  бизнеса Майклом Е. Портером в 1980 г.

1. Соперничество  между существующими предприятиями.  Конкуренция среди производителей  возникает в связи с тем,  что у одного или нескольких  предприятий появляется возможность  лучше других удовлетворять запросы  потребителей или необходимость улучшить свою деятельность.

Стратегия конкуренции  представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных  с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства  над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции.

Взаимодействие  соперничающих предприятий имеет  следующие черты:

• конкурентная борьба осуществляется с более или  менее постоянным упорством за лучшую рыночную позицию. При этом соперники  формулируют и постоянно пересматривают свои стратегии;

• стратегии  конкурирующих предприятий отличаются большим разнообразием;

• каждый из производителей стремится выбрать  такую конкурентную стратегию, которую  трудно скопировать или расстроить;

• действия предприятий-соперников приводят к  созданию новых условий спроса-предложения товаров.

Конкуренция среди соперничающих предприятий  может иметь разные формы и  проходить с различной степенью интенсивности. Интенсивность конкуренции  зависит от многих факторов: числа  предприятий и их размеров, специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; наличия барьеров выхода из отрасли. Усиление конкуренции предприятий-соперников приводит к снижению прибыльности отрасли, так как увеличивает затраты на рекламу, совершенствование продукции и др.

2. Возможности  появления новых конкурентов  в отрасли зависят от так  называемых барьеров входа в  отрасль.

Барьеры входа  в отрасль — это препятствия, которые необходимо преодолеть для  организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами  входа в отрасль могут быть:• приверженность покупателей торговой марке;• контроль над клиентами сбыта;• экономия на масштабе производства;• переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой поставщика);

• политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья.

ПРИМЕР Фармацевтическая промышленность — одна из самых  прибыльных отраслей, но доступ в нее  сильно затруднен, отрасль защищена патентами, и нужны большие средства на проведение научных исследований.

З. Угроза появления  товаров—заменителей зависит от цены производства заменителей и  готовности покупателей принять  такую замену, Примером угрозы товара-заменителя может быть замена натуральной кожи на кожзаменитель в производстве сумок и обуви.

Наличие этого  фактора конкуренции приводит к  появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители. Указанное явление необходимо учитывать  в ценовой политике предприятия.

4. Экономические возможности поставщиков. Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и (или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг.

Влияние поставщиков  велико в следующих ситуациях:

• доминирует несколько предприятий-поставщиков;

• концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в  отрасли потребителе;

• продукция  отличается высокой степенью дифференциации, или переходные затраты высоки;

•от предприятий-поставщиков  исходит угроза прямой интеграции в  отрасль-потребитель.

5. Экономические  возможности покупателей определяются  их способностью навязывать продавцам  условия сделки. Влияние покупателей  велико в нескольких ситуациях:

- отрасль,  представляющая товар на рынок,  состоит из большого числа  относительно некрупных продавцов;

- число покупателей  незначительно, товар закупается  в большом количестве;

- продукция  стандартизирована, и имеются  альтернативные варианты покупки; 

- покупатели  имеют возможность прямой интеграции  в отрасль и налаживания собственного  производства продукции.

ПРИМЕР В  российской практике влияние покупателей  велико на рынке очных продуктов, хлеба, картофеля. С одной стороны, население как непосредственный потребитель имеет возможность  выбора места покупки (уличная торговля, магазин), с другой — переработчики сельскохозяйственной продукции как оптовые покупатели существенно уменьшают прибыль производителей, занижая рыночную цену.

Каждая отрасль  экономики уникальна, имеет только ей присущую структуру и соотношение  сил конкуренции, поэтому действия по уменьшению влияния конкурентов на деятельность предприятия существенно зависят от отрасли.

Ценность  модели пяти сил конкуренции состоит  в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции  в конкретной отрасли.

Движущие  силы конкуренции. Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия.

Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней  среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.

Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый идентификация движущих сил, второй — исследование их влияния  на изменение отраслевых экономических  показателей.

Наиболее  общие движущие силы:

• изменение  динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде;

• изменения  в составе покупателей и способах использования продукта;• продуктовые  и технологические инновации;

• маркетинговые  инновации;

• вхождение  и выход из отрасли крупных предприятий;• распространение ноу-хау;

• усиление глобализации отрасли;

• изменения  в удельных затратах и эффективности;•  снижение или возрастание неопределенностей  и риска.

Основные  движущие силы отрасли называют доминантными. Их число не должно превышать 4.

Ключевые  факторы успеха. Итогом отраслевого  анализа является определение и  последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли.

Ключевые  факторы успеха — это общие  для всех предприятий отрасли  управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности предприятия НИОКР;• маркетинг;• производство;• финансы и т.п. 

      

34. Классификация корпоративных стратегий и их место в системе стратегического управления

Под стратегией понимается качественно определенное направление развития предприятия, план достижения его генеральных целей.

Стратегия - интегрированная  модель действий, предназначенных для  достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано несколько основных типов стратегий: 1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. 2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.3 Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения расходов.