Шпаргалка по "Управлению персоналом"

4. Планирование сокращения  или высвобождения персонала.

Оно призвано показать:

• кого следует сократить, где и когда;
• шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;
• политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;
• программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

    Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты  могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для  новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

    Кадровое  планирование включает в себя следующие  методы:

• прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);
• изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его "освоению";
• анализ системы рабочих мест организации;
• разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

    Комплекс плановой документации включает в себя документы перспективного и текущего прогнозирования и планирования в части комплектования кадрами организаций, численного состава различных категорий рабочих и служащих, нормирования труда, повышения квалификации рабочих и служащих и т.п. Плановые документы составляются совместно сотрудниками планово-экономического управления (отдела), управления (отдела) кадров и других заинтересованных функциональных отделов. Программы и планы подписываются обычно руководителем планово-финансового подразделения и утверждаются первым руководителем организации. 

6. Контроль  профессиональных качеств, ответственности и лояльности сотрудников.

 

    Контроль-это сравнение фактического состояния с желаемым.

    Профессиональные качества:

1. моральные: трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность,
2. волевые  энергичность  работоспособность, выдержанность, настойчивость,
3. деловые качества: инициативность, целеустремленность, самостоятельность, дисциплинированность, контроль уровня знаний

    Отве́тственность — субъективная обязанность отвечать за поступки и действия, а также их последствия.

    Лояльность персонала - характеристика персонала, определяющая его приверженность организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость своих трудовых мотивов для организации.

    Контроль  лояльности ведущих  сотрудников

    Бизнес  в нашей стране часто строится не вокруг маркетинговых или научных технологий, а вокруг человека обладающего знаниями, связями, доступом к тем или иным ресурсам. Такой ключевой сотрудник не всегда является владельцем бизнеса, но от его поведения, от его решений и от самого присутствия на рабочем месте часто зависит судьба компании или ее части. Это знают все и работодатель, и ведущий сотрудник, знают и конкуренты компании. Они понимают- стоит переманить ведущего сотрудника и одним конкурентом станет меньше, освободится его доля рынка и ее можно будет без особых проблем присвоить.

    Конкуренты  могут применить различные способы  нейтрализации ключевого сотрудника: подкуп, шантаж и запугивание.

    Тот, кто лоялен, не станет даже слушать предложение о переходе на новую работу, а не лояльный уточнит: это сумма годового или месячного вознаграждения, в какой валюте будет выплата и будет ли оплата разговоров по сотовому телефону компенсироваться этой компанией. Тот, кто лоялен, предупредит владельца компании, что получает угрозы, что стал объектом шантажа и т.д. Не лояльный сотрудник будет анализировать выгодность предложения, а поскольку конкуренты предлагают обычно больше, то нелояльный сотрудник скорее всего согласится.

    Таким образом, руководитель компании, служба персонала, служба безопасности встают перед необходимостью контроля лояльности по крайней мере ведущих сотрудников, тех от работы которых зависит настоящее и будущее компании.

    Для контроля лояльности необходима методика, которая настроена на измерение лояльности. Она должна быть специальным образом откалибрована, содержать:

• зону нормы,
• зоны повышенного внимания,
• зоны опасности,
• зоны неотложных мер,
• уже поздно.

 

7. Аттестация сотрудников организации.

Аттестация  персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям  выполняемой деятельности. Главное  ее назначение - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

В проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители

Эффективному  сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

Аттестация  состоит из двух частей:: оценке труда и оценке персонала.

1. Оценка  труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

2. Оценка  персонала позволяет изучить  степень подготовленности работника  к выполнению именно того вида  деятельности, которым он занимается, а также реальных возможностей  для оценки перспектив роста.

Этапы аттестации:.

1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

• разработку принципов и методики проведения аттестации;
• издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
• подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
• подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

2. Проведение  аттестации:

• аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
• аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
• анализируются результаты;
• проводятся заседания аттестационной комиссии.

3. Подведение  итогов аттестации:

• анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
• утверждение результатов аттестации.

Анализ  результатов аттестации включает: 1) оценку труда, 2) оценку персонала, 3) сведение и обработку данных, 4) собеседования  по результатам аттестации.

Оценка  труда — это выявление работников:

• не удовлетворяющих стандартам труда;
• удовлетворяющих стандартам труда;
• существенно превышающих стандарты труда.

2) Оценка  персонала предполагает:

• диагностику уровня развития профессионально важных качеств;
• сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
• выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
• оценку перспектив эффективной деятельности;
• оценку роста;
• ротацию.

3) Сведение  и обработка данных, как правило,  проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов

• составляются сравнительные таблицы эффективности работников;
• выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
• выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);
• готовятся рекомендации по использованию данных аттестации

4) Проведение  собеседований по результатам  аттестации. Кроме обратной связи  с аттестуемым, в ходе беседы  проводятся уточнение данных  и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно  организовать хранение информации по результатам аттестации, следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда. 

8. Методы  расчета потребности организации  в персонале.

МЕТОДЫ  РАСЧЕТА ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ - способы определения плановой численности  персонала в целом по организации, по какому-либо подразделению или  качественному критерию; потребности в персонале (напр., по определенной профессии и т. п.).

    1. Метод использования данных о времени трудового процесса.

    Показатели  времени трудового процесса позволяют  рассчитать трудоемкость процесса путем  определения отношения необходимого или нормативного времени выполнения работы к полезному фонду времени одного рабочего. Количество рабочих мест может определяться отдельно на каждый вид работ в зависимости от квалификационной сложности работ (например, состав строительной бригады).

Численность рабочих = Время, необходимое для  выполнения производственной программы (Тн)/ /Полезный фонд времени одного рабочего (Тпол) • Коэффициент перерасчета  явочной численности в списочную  •

В свою очередь,

Тн = ZNiTi + TH. np. i/Кв, где: n — количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

Ni —  количество изделий i-й номенклатурной  позиции;

Ti —  время выполнения процесса (части  процесса) по изготовлению изделия  i-ой номенклатурной позиции;

Т. н.пр. i — время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й позиции;

    Kb — коэффициент выполнения норм  времени (в зарубежной литературе  — уровень производительности, уровень  использования времени).

    2. Потребность в административно-управленческом персонале можно рассчитать по формуле Розенкранца.

Ч = ZMiTi/T • Кнрв,

Где: Ч  — численность адм.-управленческого  персонала определенной профессии, специальности, подразделения и  т. п.;

N —  количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;

Mi —  среднее количество определенных  действий (расчетов, обработки заказов,  переговоров и т. п.) в рамках i-ro организационно-управленческого  вида работ за установленный  промежуток времени (напр., за год);