Шпаргалка по "Управлению персоналом"

    Четвертая стадия адаптации  персонала

    Завершение  периода адаптации и непосредственное осуществление служебных обязанностей сотрудником. Задачей данного периода  является стабильная работа. В соответствии с графиком сотрудник выполняет служебные обязанности. Итоги работы сотрудника в течение недели оцениваются начальником соответствующего отдела. Сотрудник информируется о результатах анализа.

    Пятая стадия адаптации  персонала

    В конце испытательного срока начальник отдела составляет письмо для отдела кадров, в котором содержится информация относительно деятельности нового работника на протяжении всего адаптационного периода. Составляется также записка с окончательным решением относительно нового работника.

    Методика периода адаптации применима и в отношении рабочих специальностей и имеет следующий вид:

    Первый  этап – подготовительная и начальная  стадия адаптации персонала. В ходе этой стадии проводится ознакомительная беседа, включающая наиболее важные факты истории организации, сообщается информация о производимой продукции, условиях труда и т.д. Именно на этом этапе происходит ознакомление с должностной инструкцией, задачами на первую неделю, «вхождение» в коллектив.

    Второй  этап (вторая неделя) – стабильная работа.

    Третий  этап – итоговый

    В конце испытательного срока начальник  предоставляет в отдел кадров документ, содержащий анализ деятельности рабочего, а также окончательное  решение в отношении нового сотрудника. 

24. Основные  принципы научной организации труда  персонала.

    Научная организация труда (НОТ) — процесс совершенствования организации труда на основе достижений науки и передового опыта. Термином «НОТ» характеризуют обычно улучшение организационных форм использования живого труда в рамках отдельно взятого трудового коллектива (например, предприятия).

    Со  времен Анри Файоля принято выделять своеобразные принципы организации труда работников управления. В настоящее время к числу таких принципов относят: специализацию, пропорциональность, прямоточность, экономичность, синхронизацию и гуманизацию.

    Специализация предполагает выделение участков работы с меньшим количеством функций и задач, прав и обязанностей, выполнение которых исключает потери времени и усилий на переходах от одной работы к другой.

    Здесь вырабатываются навыки, доходящие порой  до автоматизма, специалисты становятся мастерами или, правильнее сказать, экспертами своего участка управленческой деятельности.

    Пропорциональность – это наилучшее сочетание управленческих подразделений(отделов, рабочих мест и должностей), позволяющее полностью и равномерно загрузить делами всех работников административного аппарата. Создать одинаковую и оптимальную загруженность работой довольно сложно, так как меняется ситуация и происходит перемещение необходимых функций, задач и операций. Все изменения необходимо изучать и вносить коррективы в структуру штатов, обеспечивать пропорциональную напряженность в труде.

    Синхронность - это соблюдение границ времени выполнения работ, когда определяются сроки выполнения тех или иных заданий. Так материально-ответственные работники в конкретные сроки приходуют товар, сдают товарно-денежные отчеты, бухгалтерская служба в другие сроки их обрабатывает. Производят разноску по счетам и на каждую квартальную дату составляют балансы и отчеты. Задержка в одном цепи нарушает синхронность труда всего управленческого персонала.

    Прямоточность - это такой принцип, который требует кратчайшего пути в прохождении информации. Он противоречив. С одной стороны, чем меньше звеньев, тем меньше искажений и времени между зарождением и использованием информации, а с другой стороны – возможна неинформированность промежуточных звеньев. Например, начальник торгового отдела дает команду разгрузить машину с хозяйственными товарами в магазин. Прямоточность требует передачи этого распоряжения непосредственно на склад и в магазин срочно, так как товар доставлен транспортом поставщика, за задержку которого во времени следует дополнительно оплачивать транспортные расходы. Но при этом может быть не проинформирован ни председатель правления (был в отъезде), ни директор базы. Когда команда должна поступить директору базы или начальнику торгового отдела от председателя правления, но для этого потребовалось больше времени.

    Непрерывность выполнения работ – это последовательность управленческих операций, когда нужно вначале выполнить одну работу, затем другую. Например, принимается решение, а затем устанавливается контроль за его выполнением или назначается комиссия, проводится инвентаризация ценностей, выводятся итоги результатов и принимаются адекватные меры.

    Экономичность означает, что доходы от внедрения научной рекомендации должны быть такими, чтобы перекрыть расходы и обеспечить дополнительное накопление. Возможно не сразу, а в перспективе должна быть выгодность применяемых новшеств.

    Гуманизация труда - это правила, по которым труд работников управления должен становиться все более интересным и привлекательным. Существует много видов работ с однообразными и утомительными операциями, требующих больших усилий и снижения здоровья людей. Например, написание текста вручную, вычисления и подсчеты цифр, выписка счетов, фактур, анализ данных и др. Используются эти принципы при изучении трудового процесса в сфере управления и при формировании мероприятий по повышению организационной культуры. 

25. Управление  конфликтами в организации.

    Конфликт – это столкновение противоположно направленных интересов, позиций партнёров, сопровождаемое психическим напряжением и возникновением негативных эмоциональных состояний.

    Методы  управления конфликтами - это приемы и способы, позволяющие осуществлять контроль за его протеканием и целенаправленно влиять на его последствия. Эти методы делятся на две группы: структурные и персональные методы.1

    Структурные методы предполагают воздействие через  организационные факторы и направлены на предотвращение формирования либо устранение конфликтной среды, почвы, на ликвидацию источников конфликта. К структурным методам относятся:

    1. Четкое распределение и разъяснение  прав и обязанностей. Очень часто  конфликты возникают именно из-за  несоответствия прав и обязанностей, из-за отсутствия четкого распределения ответственности в организации.

    2. Разработка и реализация общих  комплексных целей. Общая цель  организации объединяет всех  работников, все структурные подразделения.  Они выступают коллективным смыслообразующим и мотивирующим фактором, ориентируют людей на сотрудничество.

    3. Интеграционно-ориентирующая структура  санкций, вознаграждений и наказаний.  Такая структура означает, что  система вознаграждений и по  возможности наказаний должна  стимулировать вклад в достижение общеорганизационных целей. Люди, заботящиеся о делах организации, помогающие другим, болеющие за общее дело, должны получать премии, благодарности, повышаться по службе. И наоборот, равнодушные к общему делу, нерадивые работники должны ощущать дискомфорт.

    Персональные  методы управления:

    1. Использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта.

    2. Изменение конфликтной мотивации  сотрудников с помощью влияния  на их потребности и интересы административными мерами.

    3. Убеждение участников конфликта. Оно включает педагогические и психологические меры типа разъяснительной и воспитательной работы.

    4. Изменение состава участников  конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнение или побуждение к добровольном уходу.

    В общем плане эффективность применения  различных методов управления конфликтами зависит от конкретной ситуации, специфики организации, ее структуры и культуры и ряда других факторов.

    Известно  несколько достаточно универсальных  принципов управления конфликтами, это:

    1) институционализация конфликта, т.е. установление норм и процедур урегулирования или разрешения конфликта, (запрет на применение насильственных мер, контроль со стороны государственных органов, ограничение количества сфер проявления конфликта).

    2) структурирование конфликтующих  групп, определение состава участников  конфликта. Важно знать, с кем  можно вести работу по разрешению  конфликта, договариваться и заключать соответствующие соглашения.

    3) редукция конфликта, его последовательное  ослабление путем перевода на  более мягкий уровень противостояния. Можно выделить две взаимосвязанные  линии редукции конфликта в  зависимости от характера восприятия  и от характера соперничества.

    Первая  линия предполагает последовательное продвижение в восприятие образа оппонента по следующим ступеням: противник – соперник – сотрудник  – партнер – союзник - друг.

    Вторая  линия подразумевает под собой  следующие ступени продвижения: война – насилие – агрессивность – соперничество – враждебность – напряженность – спор – несогласие - консенсус.

    Конечно, грани между отдельными ступенями  в снижении конфликта очень относительны, во многом условны. В любом случае снижение напряженности повышает шансы на уменьшение разрушительных последствий конфликта на его более быстрое разрешение.

    Помимо  общих принципов управления конфликтами, существует целый ряд более  частных правил и рекомендаций по разрешению конфликтов:

    1.Рационализация  конфликта, снижение его эмоциональной окраски. Иррациональность, неосмысленность  поведения всегда затрудняет решение конфликта;

    2.Концентрация  внимания на реальных интересах  оппонента;

    3.Расширение  коммуникаций между сторонами  конфликта с целью получения  достоверной информации и укрепления доверия;

    4.Относительность  соперничества. Противоположную  сторону нельзя рассматривать  как врага в последней инстанции

    5.Ограничение  сферы соперничества. Нельзя затрагивать  основные цели и ценности оппонента,  допускать расширение областей спора;

    6.Конфликты  решаются с помощью перемен,  а не путем замораживания существующего  состояния. При консервации ситуации  весьма вероятно, что через некоторое  время конфликт вспыхнет снова;

    7.При  разрешении конфликта важно уважать  достоинство проигрывающей стороны или даже дать ей возможность выиграть в престиже в глазах ее сторонников. Нельзя загонять противника в угол. Это может вызвать внезапный всплеск его агрессивности, переход конфликта в новую, более опасную плоскость;

    8.Определение  на ранних стадиях конфликта цены победы и поражения. В глубоких и затяжных конфликтах обычно проигрывают не только побежденные, но и формальные победители, так как цена побед бывает слишком высока;

    9.Проведение  различия между участником и  предметом конфликта. Соперничество по определенным вопросам не должно перерастать в личную вражду и оскорбления;

    10.Временное  ограничение конфликта. Чем раньше  остановить процесс развертывания  конфликта, тем легче его разрешить;

    11.Расширение  временного горизонта конфликта.  Как следует из теории игр, наиболее опасные игры характеризуются их узким временным горизонтом. Определение длительной перспективы полного разрешения конфликта, как правило, облегчает его разрешение.