Шпаргалка по "Управлению персоналом"

Ti —  время, необходимое для выполнения  единицы М в рамках i-ro организационно-управленческого  вида работ;

Т —  рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий  промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

Кнрв  — коэффициент необходимого распределения  времени;

Кнрв = Кдр • Ко • Кп, где: Кдр —  коэффициент, учитывающий затраты  на дополнительные работы, заранее  не учтенные во времени, необходимом  для определенного процесса (М  • t); как правило, находится в пределах 1,2 < кдр < 1,4;

Ко —  коэффициент, учитывавший затраты  времени на отдых сотрудников  в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12;

Кп —  коэффициент пересчета явочной  численности в списочную.

    3. Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности.

Численность работников по рабочим местам определяется по формуле:

Ч = Необходимое  число работников (число рабочих  мест) • загрузка •

• Коэффициент  пересчета явочной численности  в списочную

Нормативы численности определяются из отношения:

    Нч = Объем работ/Норма обслуживания

    4. Статистические методы. Их условно делят на две основные группы:

    А) стохастические методы - основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и др. переменными величинами (напр., объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период.. (методы регрессионного анализа, корреляционного анализа и метод числовых характеристик)

    Б) методы экспертных оценок.. заключается в том, что в основу прогноза закладывается мнение специалиста или коллектива специалистов, основанное на профессиональном, научном и практическом опыте. 

9. Экономические и неэкономические методы мотивации  персонала организации.

Мотивы - это то, ради чего осуществляются действия по реализации потребности; образ успешного  их завершения.

Мотивация- это процесс побуждения себя и  других к деятельности для достижения личных целей организации.

Методы  мотивации — это способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации. Эти методы основаны на действии законов и закономерностей управления; они предполагают использование управленческим аппаратом фирмы различных приемов влияния на персонал для активизации его деятельности.

Экономические методы управления – способы воздействия посредством создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач. 

Деньги  являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников. Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. 

Мотивирующее  воздействие используемых в организации  форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обычно производится на основании различных критериев. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы. 

Система материального стимулирования, кроме  зарплаты и премии, может включать в себя пенсионные накопления, участие  и прибылях, оплату обучения (работника  или его детей), беспроцентные  займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное. Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

К неэкономическим методам мотивации относятся организационные и морально-психологические.

Организационные методы предполагают прежде всего привлечение работников к участию в делах организации

Важную роль играет мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки. Она делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.

Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, позволяющей проявлять их творческие способности

Морально-психологические  методы мотивации содержат следующие основные элементы.

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с поученной работой.

2. Присутствие  вызова, обеспечение возможностей  каждому на своем рабочем месте  показать свои способности, реализовать  себя в труде, доказать, что он может что-то сделать

3. Признание,  которое может быть личным  и публичным. 

Поощрение призвано стимулировать не только конкретного  субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер поощрений, например материального и морального стимулирования.

4. Постановка  высоких целей, которые воодушевляют  людей на эффективный труд.

5. Атмосфера  взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и коллег.

6. Продвижение  в должности, объединяющее все  рассмотренные методы мотивации. 

7. Похвала  при завершении работы большого  объема, освоении новых методов  труда или новой продукции, внедрении рационализаторского предложения..

8. Одобрение  в ходе работы, если дело идет на лад.

9. Поддержка,  когда работник сомневается, не  уверен, не может определиться  с выбором целей, задач, способов поведения и действия.

10. Порицание.  Это слова, обращенные к совести человека.

Большое значение в организации повседневного морально-психологического стимулирования должно быть отведено наиболее авторитетным членам коллектива. Похвала, одобрение, поддержка могут исходить не только от руководителя. Когда приходится выносить работнику порицание, предупреждение, желательно опираться на поддержку и инициативу авторитетных членов коллектива. Тогда эффект стимула будет сильным: ведь порицают, критикуют коллеги, друзья. 

10. Организация процесса отбора кандидатов на трудоустройство.

Отбор персонала - это серия мероприятий  и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления  из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для  вакантного места работы.

Процесс отбора персонала – это совокупность процедур, действий или методов, осуществляемых поэтапно с целью отбора наиболее подходящего кандидата.

Отбор кандидатов – одна из стадий найма  персонала, процедура выбора будущего сотрудника из ряда заявителей наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место.

Кандидат (соискатель, претендент) – это физическое лицо, претендующее на отрытую вакансию, потенциальный сотрудник.

Отбор кадров – это процесс изучения профессиональных и деловых качеств  каждого претендента с целью  установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого .

Чтобы определить критерии отбора, следует  ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. Практический опыт является важнейшим  критерием уровня квалификации работника.

Существуют  многие виды работ, требующие от исполнителя  определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить  физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников им соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик  работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк.

Второй  важной личностной характеристикой  претендента является его возраст..

После изучения представленных кандидатами  анкетных данных и принятия решения  о приглашении кандидата на собеседование  начинается период отбора персонала. Он включает в себя несколько последовательных ступеней:

Этап 1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных. Претенденты, прошедшие предварительный отбор, оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров (резюме), автобиографию и заполняют анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, они должны содержать информацию, более всего влияющую на производительность и качество будущей работы претендента.

Анкетирование. Позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях и интересах, о личных увлечениях (хобби) и интересах. Типовыми для всех форм анкет являются следующие группы вопросов:

индивидуальная  информация (имя, адрес, дата рождения, семейное положение и т.д.);

образование (школы, колледжи, университеты, вечерние классы и т.д.);

карьера (предыдущие места работы, зарплата);

интересы  и увлечения в свободное время;

сведения  о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу, его предложения;

имена поручителей.

Есть  различные фирменные формы анкет, есть анкеты для впервые нанимающихся и тех, кто уже работал в данном профессиональном направлении. Имеются очень развернутые анкеты. Однако специалисты считают, что использование подобных анкет в отечественной практике должно иметь разумные ограничения, чтобы не допускать вторжения в личную жизнь человека [7].

Количество  пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны, предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Этап 2. Анализ рекомендаций послужного списка. Тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента, и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, так и руководством отдела, где планируется трудовая деятельность претендентов. Обязательно до проведения первого собеседования необходимо получить информацию о рекомендациях. Из опыта работы кадровых агентств, практически со 100% уверенностью можно говорить, что если кандидат отказывается представить рекомендации, то это веский повод отклонить его как потенциального претендента на вакансию.

Этап 3. Собеседование (интервью, беседа по найму) – это процедура обмена информацией между представителем организации и кандидатом с целью оценки квалификации и потенциала последнего для занятия вакантной должности. Целью проведения собеседования является – получение информации для оценки: