Совершенствование процесса адаптации в СООО "МТС" Республики Беларусь

Психофизиологическая адаптация  — адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как  целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального  состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам  и т.п.). Психофизиологическая адаптация  особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая  адаптация человека к производственной деятельности — адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она  означает включение работника в  коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может  быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые  ожидания быстрого успеха, обусловленные  недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического  опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Экономическая — это адаптация  к уровню и способам получения  доходов.

Организационно-административная адаптация основана на понимании  и принятии новым сотрудником  своего организационного статуса, структуры  организации и существующих механизмов управления. Необходимо, на наш взгляд, сделать новому сотруднику краткий  экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия  и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его  с непосредственным начальником (в  случае, если это не было сделано  в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

Каждая компания сталкивается с проблемой адаптации новых  сотрудников. Интерес к внедрению  систем адаптации в Республике Беларусь также растёт, так как руководители компаний на собственном опыте начинают понимать, что плохо продуманная  и организованная, либо вообще отсутствующая система адаптации может являться основной причиной ухода новых сотрудников в первые месяцы работы. Таким образом, компания, которая не заботится о новичках, теряет сотрудников и сталкивается с падением производительности труда, что подтверждают исследования. Согласно содержащимся в них данным, работодатели, ведущие с новичками целенаправленную работу, получают от новых сотрудников больше отдачи и проявления инициативы.

При фактически отсутствующей  системе адаптации процесс знакомства новичка с компанией и будущей  работой укладывается в один день; в компаниях, устраивающих для новичков вводные курсы и тренинги (а  таких в последнее время становится все больше), адаптация занимает в среднем от недели до месяца, иногда, в зависимости от специфики компании и предлагаемой новому сотруднику работы, этот период может занимать до трех, или даже шести месяцев. Между  тем, специалисты из канадской консалтинговой компании Drake International уверены, что адаптация занимает не меньше года [5].

Важно помнить, что адаптация  — это прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно, это инструменты, которые они используют в своей работе. Неоценимым инструментом адаптации персонала служит наставничество.

Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более  опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником  знаний, умений и навыков, необходимых  в его дальнейшей работе. Советом, личным примером наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального  обучения непосредственно на рабочем  месте. Такой подход практикуется и  очень хорошо себя зарекомендовал в  западных компаниях, и уже довольно длительное время практикуется в  Беларуси. Действительно, опытный сотрудник много знает и умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать симпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.

Для того чтобы постепенно ввести нового сотрудника в полноценный  режим работы, наставник разрабатывает  вместе с ним индивидуальный план на весь период испытательного срока. В этот план могут быть включены конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом. В ходе совместной работы по плану наставник оказывает  новому работнику необходимую поддержку, контролирует выполнение заданий, помогает поддерживать деловые взаимоотношения  с коллективом и руководителями разных уровней. Адаптационный период, как правило, длится три месяца и  равен испытательному сроку. Все  это время наставник не только обучает новичка, но и наблюдает  за его поведением, изучает его  профессиональные и личные качества, делает выводы. За неделю до окончания  испытательного срока наставник  и руководитель оценивают нового работника и заполняют так  называемый лист оценки, в котором  содержится заключение о результатах  прохождения обучения. Они решают, готов ли новый сотрудник к  самостоятельной работе, нуждается  ли в дополнительном обучении или  абсолютно не подходит компании и  с ним лучше расстаться.

Система наставничества нужна  для того, чтобы:

1. повысить качество подготовки и квалификации персонала;
2. развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;
3. сэкономить время руководителей подразделения на обучение новых работников;
4. предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией;
5. снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока.

По мнению Ж. Геворгизовой, генерального директора одного из агентств по подбору и оценке персонала города Минска, адаптация персонала в компании является своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала. Основная задача адаптации - помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке, и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок [6].

В общем случае программа  адаптации новых сотрудников  состоит из трех частей и рассчитана на весь испытательный срок:

- общей, для всех сотрудников  независимо от их позиции в  компании;

- позиционной, для определенных  сотрудников (в зависимости от  категории принимаемого нового  сотрудника);

- индивидуальной, для каждого  нового сотрудника, зависимости  от его позиции в компании.

Общая часть программы  проводится в течение двух первых недель работы нового сотрудника в  компании. Эта часть программы  состоит из нескольких этапов, и  зависит от индивидуальных потребностей конкретной компании.

Первый этап ¾ ориентационный. На этом этапе новый сотрудник получает информацию о компании в целом: ее истории, миссии, задачи, которые компания ставит перед собой на данном этапе развития, о формах и методах работы компании, ее клиентах и конкурентах и др.

Второй этап ¾ внутренняя структура компании. Здесь новый сотрудник узнает о внутренних связях в компании, о руководстве, о сотрудниках по взаимодействию и других членах коллектива.

Третий этап ¾ личное ознакомление с сотрудниками собственного отдела и рабочим местом; на этом этапе новому сотруднику показывают его рабочее место, лично знакомят с коллегами из отдела, рассказывают о способах взаимодействия в отделе.

Четвертый этап ¾ оформление кадровых документов.

Пятый этап ¾ ориентационное собеседование с непосредственным руководителем. На данном этапе новому сотруднику еще раз объясняется его цель в компании, его задачи, должностные обязанности, его зоны ответственности и полномочия и на этом же этапе вносятся корректировки в индивидуальную часть программы адаптации.

Для создания программы адаптации  выделяют несколько моментов, самые  значимые из них:

- выделение факторов влияющих  на успешное проведение программы;

- определение круга мероприятий,  которые будут осуществлены в  процессе реализации программы;

- определение круга лиц,  задействованных в программе.

Адаптация может происходить  по двум направлениям: профессиональной адаптации и социально-психологической. Программу адаптации проводят самостоятельно сотрудники службы персонала, если же подбор нового сотрудника был осуществлен  с помощью кадрового агентства, то тогда в программе также  участвует менеджер по персоналу, который  осуществлял подбор нового сотрудника.

Некоторые компании заказывают программы у кадровых агентств, которые  несут полную ответственность за реализацию данной программы.

При отсутствии системы адаптации  компания может столкнуться с  проблемой текучести кадров. Данная тема становится сегодня крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном рынке труда. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Текучесть персонала – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. По результатам опросов сотрудники, не проработавшие в организации года, принимают решение об увольнении в первые недели работы. Основные причины этому:

• плохо продуманная, слабо организованная либо вообще отсутствующая система адаптации;
• в корпоративной культуре компании не привита политика доброжелательного, внимательного отношения к новичкам [6].

Все это говорит о безусловной  важности системы адаптации.

Наталья Володина в книге «Адаптация персонала. Российский опыт комплексной системы» утверждает, что процесс удержания начинается с самого первого рабочего дня [7]. Существуют технологии интегрирования новых людей в рабочую среду, позволяющие на 25 % повысить уровень удержания сотрудников. Акклиматизация помогает новым сотрудникам познакомиться с рабочей обстановкой. Примером могут быть терминологические словари, документация, описывающая процессы и процедуры, организационные диаграммы, списки телефонов – все, что поможет человеку освоиться на работе. Акклиматизация включает в себя:

1. Интеграцию — многие люди проводят на работе больше времени, чем дома или с друзьями. Но кому же захочется проводить свой рабочий день в обществе незнакомцев? Когда новый сотрудник знакомится с коллегами и заводит с ними дружбу, он «привязывается» к своей работе. Нужно придумать задание для новых сотрудников, которое объединит их с другими работниками компании ¾ не только с теми, кто входит в их отдел, но и в других отделах.
2. Коммуникацию — общение один на один с руководством помогает сотрудникам выстроить взаимоотношения, которые будут удерживать их в компании.
3. Встречу ожиданий — как сотрудник, так и руководитель вступают в общение с определенными ожиданиями. Нужно выяснить, чего хочет новый работник. В течение первых 90 дней поставить перед ним конкретные задачи, первой из которых должно стать знакомство с организацией и его должностью.

Интегрирование новых  сотрудников в организацию и, как следствие, снижение текучести  являются одними из наиболее эффективных  способов повышения доходности компании и избежания лишних финансовых убытков и рисков.

Грамотная адаптация персонала  позволяет максимально быстро новому сотруднику включиться в работу полностью, а руководителю уже на ранних этапах оценить насколько человек действительно  подходит и принять верное решение еще до окончания испытательного срока. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе.

В последнее время многие организации все больше уделяют  внимания политике адаптации. Именно отлаженная система адаптации позволяет  удержать на рабочем месте новых  сотрудников.

2 СООО «МТС», ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

2.1 Краткая характеристика  предприятия

Совместное белорусско-российское общество с ограниченной ответственностью «Мобильные телесистемы» было зарегистрировано 4 апреля 2002 г., а 30 апреля 2002 г. компания получила лицензию Министерства связи РБ на оказание услуг сотовой связи в стандарте GSM 900/1800. СООО «Мобильные телесистемы» осуществляет деятельность в области связи на основании лицензии Министерства связи и информатизации Республики Беларусь регистрационный номер №926 сроком на 8 лет, действительной до 30 апреля 2012, УНП 800013732.

Соучредители белорусско-российского  СООО «МТС» – РУП «Белтелеком» (Беларусь) и ОАО «Мобильные телесистемы» (Россия). Доли в уставном капитале совместного предприятия распределены следующим образом: РУП «Белтелеком» – 51 %, ОАО «МТС» – 49 %.