Совершенствование процесса адаптации в СООО "МТС" Республики Беларусь

Предлагается также сократить  сроки практического обучения за счет того, что т.к. сократиться время  теоретического обучения, часть дня  можно посвящать практике и постепенному вхождению в коллектив. Кандидата  помещают рядом с работающим сотрудником  сравочно-информационной службы, который, не отвлекаясь на дополнительное обучение и не снижая при этом своей продуктивности, позволяет стажеру получать навыки построения разговора, понимание, как применять теоретические знания на практике. Здесь применяется метод пассивного слушания, при необходимости и снижении загруженности оператора кандидат может задать возникшие вопросы. За счет этого возможно будет в дальнейшем сократить время практического обучения, т.к. кандидат уже будет иметь представление о методах ведения разговора и быстрее сам начнет консультировать клиентов.

В таблице 3.3 приведены данные, отражающие среднюю прибыль, которую  приносит компании сотрудник сравочно-информационной службы при различных условиях деятельности.

 

Таблица 3.3 — Средняя прибыль, которую приносит компании сотрудник  сравочно-информационной службы

Наименование показателя	Статус сотрудника		Отклонение от плана
	Наставник	Наставник со стажером
Количество принятых звонков  в день, чел.	286	202	-84
Средняя возможная прибыль  от звонка, р.	763
Итого прибыль, приносимая 1 сотрудником в день, р.	218 218	154 126	-64 092
Прибыль, приносимая 14 сотрудниками в день, р.	3 055 052	2 157 764	-897 288
Итого, по истечении 11 дней, р.	33 055 572	23 735 404	-9 870 168

 

По данным таблицы 3.3 рассматривается 14 наставников, т.к. за каждым стажером закреплен один наставник (предполагаемое количество допущенных кандидатов — 14). 11 дней — средний срок обучения: три недели по графику два дня рабочих, два дня выходных. Проанализировав данные, делаем вывод, что при работе наставника со стажером, компания теряет в день 64 092 р. прибыли. Учитывая то, что на линии работает 14 наставников, упущенная выгода в день составит 897 288 р. Таким образом, по истечении 11 рабочих дней компания может потерять до 9 870 168 р.

Если за счет сокращения теоретического обучения практический этап сократится примерно на два-четыре дня, то возможные потери компании соответственно сократятся на: 897 288∙3= 2 691 600 р.

Помимо сокращения потерь компания также начнет получать прибыль  от новых сотрудников (таблица 3.4).

 

Таблица 3.4 — Средняя прибыль, приносимая компании новыми сотрудниками

Наименование показателя	Полученный итог
Количество новых сотрудников  на линии, чел.	14
Количество принятых звонков  за три дня, шт.	196∙3=588
Средняя возможная прибыль  от 1 звонка, р.	763
Итого прибыль, приносимая сотрудником  за день, р.	149 548
Итого прибыль за 3 дня	149 548∙3∙14=6 281 016

 

Исходя из расчетов, приведенных  в таблице 3.4, прибыль за три дня, принесенная новыми сотрудниками составит 6 281 016 р.

Итого при сокращении сроков теоретического обучения, за счет правильного  подбора кандидатов и передачи некоторых  тем для домашнего изучения, сократится срок практического обучения, что  повлечет за собой повышение прибыли  компании.

Общий экономический эффект составит:

6 281 016+2 691 864=8 972 880 р.

 

3.2 Мероприятия по оценке  наставников

 

Наставник — это высокопрофессиональный работник, способный передавать свои знания без отрыва от основной деятельности. При практическом обучении за каждым кандидатом закрепляется один наставник. Его задача не только обучить новичка  основам работы, но и ввести его  в коллектив, повести адаптационные  мероприятия на месте, в отделе.

В положении «О наставничестве»  СООО «МТС» прописано, что к наставничеству привлекаются специалисты, ведущие  специалисты и руководители, прошедшие  программу для наставников и  имеющие:

• личное желание быть наставником;
• склонность к педагогической работе;
• способность передавать знания и умения другим работникам;
• экспертный уровень знаний по итогам ежегодной оценки;
• высокий уровень ответственности.

Мотивация наставников предполагает нематериальное и материальное поощрение.

Нематериальное поощрение:

1. использование статуса наставника как проявление высокого доверия к работнику со стороны организации;
2. дополнительное обучение наставников;
3. формирование кадрового резерва.

Материальное поощрение:

1. всем наставникам выплачивается материальное поощрение в размере десяти процентов от часовой тарифной ставки.
2. проведение конкурса «Лучший наставник года» и награждение ценным призом.

Однако оценка наставников  носит довольно поверхностный характер и проходит несколько формально. Как было сказано ранее, за кандидатом закрепляется только один наставник  и новый сотрудник может оценить  работу только с ним, значит, в большинстве случаев, он и является для новичка самым лучшим и компетентным. Поэтому в анкете Обратной связи, которую новые сотрудники заполняют после прохождения обучения каждый из наставников будет упомянут по одному разу, а значит не может идти и речи об объективном выборе наставника года, либо об объективной оценке работы данных специалистов.

Также к отрицательной  стороне наличия у кандидата  только одного наставника можно отнести  и то, что когда человек постоянно  общается, а в данном случае обучается  и слушает одного и того же человека каждый день, на протяжении нескольких недель, то он непроизвольно начинает копировать его манеру вести разговор, способы предоставления информации и оказания услуг. То есть кандидат может перенять не только положительные стороны, но у него могут отпечататься и некоторые отрицательные аспекты деятельности, которым сам наставник в силу привычки может и не уделять должного внимания, данные погрешности скорее всего безусловно будут незначительными, но зачем же новому сотруднику начинать свою деятельность в компании с этого. Ведь, т.к. он будет неопытен, то даже мелкие погрешности могут вылиться в конфликтные ситуации, в которых нет заинтересованных лиц.

Возможно, лучше кандидату  набираться практического опыта  у разных наставников. Для систематизации процесса составляется график встреч с указанием ФИО сотрудника, его  должности, времени и места встречи, вопросов, которые должны будут обсуждаться  на встрече. Данный график выдается на руки новичку и соответственно каждому  наставнику. Каждый день стажер может  набираться опыта рядом с другим человеком, и соответственно от каждого  будет брать только лучшее. Также  это поможет новичку быстрее  влиться в коллектив, ведь практически  каждый день он будет окружен новыми людьми. Вследствие такого обучения на выходе компания получит сотрудника всецело и полно овладевшего  информацией и навыками, а также  это позволит компании действительно  с объективной точки зрения выбрать лучшего наставника, т.к. кандидат уже предоставит информацию, основываясь на сравнительном выборе.

Посредством анкет Обратной связи новичков, опроса коллег, рядом  с которыми работает наставник, а  также информации оценочной группы, которая проводит ежемесячную оценку работы всех сотрудников отдела, будет  выбран лучший наставник. Он уже может  быть награжден ценным призом по итогам года, а также кандидатура лучшего  наставника помещается в кадровый резерв и при появлении вакантного места  работнику может быть предложено перейти на новую должность.

Также выше было сказано, что  наставники материально поощряются надбавкой в десять процентов. Соответственно по итогам объективной оценки и анкетирования  можно варьировать надбавку за наставничество от пяти до десяти процентов.

Сотрудникам справочно-информационной группы, которая и занимается практическим обучением стажеров, нами была предложена для заполнения анкета, целью которой  было выявить, насколько важным является материальное и нематериальное поощрение, желали бы сотрудники участвовать в  конкурсе «Лучший наставник». Ниже приведены вопросы, вошедшие в данную анкету.

Анкета.

1. Если бы Вам предложили стать наставником, какой вид вознаграждения для Вас будет более важен?

А) материальное

Б) нематериальное

В) 1-ое и 2-ое одинаково важно

2. Желали бы Вы участвовать в конкурсе «Лучший наставник»?

А) да

Б) нет

3. Вы бы хотели получать материальное вознаграждение в виде:

А) 10-% надбавки к часовой  тарифной ставке

Б) ценного подарка (по итогам участия в конкурсе «Лучший наставник»*)

4. В качестве подарка лучшему наставнику (вместо надбавки) Вы бы хотели видеть:

А) Вашу фотографию в холле  с подписью Лучший наставник

Б) кофеварку

В) микроволновую печь

Г) новую модель мобильного телефона

Д) цифровой фотоаппарат

В опросе приняло участие 15 человек. В таблице 3.5 приведены  результаты опроса.

 

Таблица 3.5 — Результаты анкеты

		№ вопроса
		1	2	3	4
Ответ	А	-	5	11	3
	Б	2	10	4	-
	В	13	-	-	-
	Г	-	-	-	10
	Д	-	-	-	2

 

На основании данных таблицы 3.5 делаем вывод, что по результатам  опроса все сотрудники ответили, что  материальное и нематериальное вознаграждение является одинаково важным, а для  некоторых на первом месте стоит  нематериальное поощрение. Также десять человек из 15 хотели бы участвовать  в конкурсе «Лучший наставник» и  при этом для четырех из них  более важным является возможность  получения ценного подарка по итогам конкурса, нежели гарантированной  надбавки. В качестве ценного подарка  для лучшего наставника три человека хотели бы видеть свою фотографию в  холле с подписью «Лучший наставник», обратим внимание, что это нематериальное поощрение, десять человек хотели бы получить мобильный телефон и  два человека — цифровой фотоаппарат.

По средствам анкет  Обратной связи от стажеров и информации оценочной группы предлагается выбрать  Лучшего наставника, а также провести дифференциацию выплаты надбавки наставникам. Так предположим, что задействовано 14 наставников, тогда:

Наставники, занявшие по итогам оценки с первого по пятое место будут получать надбавку — десять процентов. С шестого по десятое место — семь процентов. С одиннадцатого по четырнадцатое — пять процентов.

Тем самым по истечении  восьми учебных дней (сокращение дней обучения провели в п.3.2) получим, что компания должна будет выплатить:

1—5 место: 8600 р./ч.·10 %·5  чел·12 ч.·8 раб. дн. = 412 800 р.

Т.е. каждому сотруднику — 82 560 р.

6—10 место: 8600 р./ч.·7 %·5 чел·12 ч·8 раб.дн.=288 960 р.

Т.е. каждому сотруднику — 57 792 р.

11—14 место: 8600 р./ч. ·5 %·4  чел·12 ч·8 раб. дн. = 165 120 р.

Т.е. каждому сотруднику—41 280 р.

Итого по итогам одного периода  практического обучения стажеров компания выплатит наставникам дополнительно  сумму 866 880 р. Сравним, что если не разграничивать надбавку, а оплачивать всем десять процентов, то общая сумма составит:

8600 р./ч. ·10 %·14 чел·12 ч·8 раб. дн. = 1 155 840 р.

Данная сумма на 288 960 р. больше.

Но если также после  каждого периода обучения проводить  конкурс на лучшего наставника, то необходим будет ценный приз для  его вознаграждения. По итогам анкеты видно, что предпочтение отдается телефону либо цифровому фотоаппарату. Проведя  сравнительный анализ стоимости  данных товаров, мы пришли к выводу, что популярная модель как мобильного телефона, так и цифрового фотоаппарата стоит в среднем 600 000 р. Итого: т.к. за счет дифференциации надбавок компания сэкономит 288 960 р., следовательно:

600 000-288 960= 311 040 р.