Совершенствование процесса адаптации в СООО "МТС" Республики Беларусь

 

ФЗПотн= ФЗП2009 - ФЗПск = ФЗП2009 - ( ФЗПпер0·Iвп+ ФЗПпост0), (2.2)

 

где ФЗПотн — относительное отклонение по фонду зарплаты, тыс. р.;

ФЗП2009 — фонд зарплаты отчетного  периода, тыс. р.;

ФЗПск — фонд зарплаты базовый, скорректированный на индекс объема выпуска продукции, тыс. р.;

ФЗПпер0 и ФЗПпост0 — соответственно переменная и постоянная сумма базового фонда зарплаты,тыс. р.;

Iвп — индекс объема выпуска продукции.

Iвп = 1254700000/972100000=1,29

Подставим значения в формулу (2):

ФЗПотн=32118,7 – (1 7520·1,29+8062) = +1455,9 тыс. р.

Следовательно, в СООО «МТС»  имеется относительный перерасход в использовании фонда заработной платы в размере 1455,9 тыс. р.

В процессе анализа следует  также установить соответствие между  темпами роста заработной платы  и производительностью труда. Для  расширенного воспроизводства, получения  необходимой прибыли и рентабельности важно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста  его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда заработной платы, повышение  себестоимости продукции и уменьшение суммы прибыли.

Изменение среднего заработка  работающих за тот или иной отрезок  времени (год, месяц, день, час) характеризуется  его индексом — формула (2.3), который  определяется отношением средней зарплаты за отчетный период к средней зарплате в базисном периоде.

 

Iгв =ГВ2009/ГВ2008 (2.3)

 

Iзп =ГЗП2009/ГЗП2008, (2.4)

 

где Iгв — индекс среднегодовой выработки продукции одним работником;

Iзп — индекс среднегодовой заработной платы одного работника;

ГВ2009 — среднегодовая  выработка продукции одним работником отчетного периода, тыс. р.;

ГВ2008 — среднегодовая  выработка продукции одним работником базового периода, тыс. р.;

ГЗП2009—среднегодовая зарплата одного работника отчетного периода, тыс. р.;

ГЗП2008—среднегодовая зарплата одного работника базового периода, тыс. р.

Найдем индексы среднегодовой  выработки продукции одним работником и среднегодовой заработной платы  одного работника, подставив значения в формулы (2.3) и (2.4).

Iгв =647,86/584,56=1,11; Iзп =922,12/838,56=1,19.

Приведенные данные свидетельствуют  о том, что на анализируемом предприятии  темпы роста оплаты труда опережают  темпы роста производительности труда.

Коэффициент опережения как  равен:

 

Коп=Iгв/Iзп , (2.5)

 

где Iгв — индекс среднегодовой выработки продукции одним работником;

Iзп — индекс среднегодовой заработной платы одного работника.

Коп=1,11/1,19=0,93

Для определения суммы  экономии или перерасхода фонда  заработной платы в связи с  изменением соотношений между темпами  роста производительности труда  и его оплаты использована следующая  формула (2.6):

 

ЭФЗП=ФЗП2009 · (Iзп-Iгв)/ Iзп, (2.6)

 

где ЭФЗП —положительное или отрицательное значение экономии,

тыс. руб.;

ФЗП2009—фонд зарплаты отчетного  периода, тыс. р.;

Iгв—индекс среднегодовой выработки продукции одним работником, тыс. р.;

Iзп — индекс среднегодовой заработной платы одного работника,тыс. р.

Подставим данные в формулу (2.6).

ЭФЗП=3 2118,7· (1,19-1,11)/1,19= + 2159, 2 тыс. р.

В нашем случае более высокие  темпы роста заработной платы  привели к перерасходу фонда  заработной платы в размере 2 159,2 тыс. р.

Приведенный анализ показывает основные направления поиска резервов повышения эффективности использования средств на оплату труда. На анализируемом предприятии это увеличение производительности труда работающих, а также увеличение доли чистой прибыли в ее общей сумме.

4. Отдел персонала в СООО «МТС». Состояние системы адаптации персонала

 

В компании выделен отдельный  Отдел найма, оценки и развития, который  включает в себя:

– группа найма;

– группа оценки и развития;

Группа найма занимается формированием и оценкой потребности  в персонале, формированием заявок на персонал, включая формальные и  неформальные требования. Здесь необходимо тесное взаимодействие со всеми отделами организации. Также в обязанности  группы входит подбор работников, проведение собеседования с кандидатом, которое  первоначально проводит сотрудник  группы найма, а затем проводится собеседование совместно с начальником  отдела, в который проходит набор.

В круг обязанностей группы оценки и развития входит обучение вновь принятых сотрудников и  проведение семинаров и тренингов  для уже работающих, что позволяет повысить квалификацию и компетенцию сотрудников. Также это непосредственная разработка данных программ обучения. Группа занимается поиском и заключением соглашений на проведение различных семинаров вне компании, если не представляется возможным провести обучение на месте. Большую часть работы занимает ежегодная оценка персонала, которая проводится в виде компьютерного тестирования. Также руководителям подразделений предлагается заполнить «Модель компетенций» относительно своих сотрудников, результаты которой обрабатываются также данным подразделением. К функциям группы оценки и развития можно отнести и адаптацию персонала и контроль функции наставничества. Также на группу возложены функции по ведению договоров и отчетности, администрированию сайта компании, разработке и формированию курсов профессиональной и общеразвивающей направленности для сотрудников. Сейчас планируется также возложить на группу функции по работе со студентами. Это новое направление в организации: стажировки и семинары для студентов.

В компании разработаны положения  «Об адаптации» и «О наставничестве».

Положение «Об адаптации» устанавливает порядок процесса адаптации работников. Процесс адаптации  направлен на создание необходимых  условий для вхождения работника  в организацию и наиболее быстрого достижения им эффективных результатов  работы. А также определение области  ответственности структурных подразделений  и должностных лиц в процессе адаптации работников.

В компании процесс адаптации  совпадает с испытательным сроком (три месяца), если таковой устанавливается  работнику при приеме на работу.

В положении «О наставничестве»  закреплена цель наставничества —  достижение необходимой эффективности  работников организации в максимально  короткие сроки посредством оптимизации  процесса их адаптации и организации  процесса обучения на рабочем месте. В положении прописаны также меры материального и нематериального поощрения наставников.

С целью создания необходимых  условий для вхождения новых  сотрудников в организацию и  наиболее быстрого достижения ими эффективных  результатов работы в процессе адаптации  в СООО «МТС» предусмотрены:

1. наставничество;
2. участие в тренингах, семинарах;
3. участие в интеграционном курсе «Введение в МТС».

Процесс адаптации на предприятии  включает три этапа:

• организация введения в компанию (социально-психологическая адаптация);
• планирование и прохождение адаптации (профессиональная адаптация);
• оценка прохождения адаптации (подведение итогов адаптации и проведение экзамена).

В положениях «Об адаптации» и «О наставничестве» отражаются все три составляющие.

В разделе организации  введения в компанию описывается  процесс ознакомления новичка с  требованиями организации, правилами  и нормами поведения на работе. Служба персонала знакомит нового сотрудника со следующими документами:

– должностной инструкцией;

– трудовым договором;

– инструкцией по технике  безопасности;

– правилами внутреннего  трудового распорядка;

– положением о персонале;

– положением о коммерческой тайне;

– системой оплаты труда;

– положением о дисциплинарной практике;

– кодексом деловой этики.

Профессиональная адаптация  включает в себя выполнение намеченного  для новичка «Плана работы на испытательный  срок».

На этом этапе у каждого  сотрудника есть наставник, который  курирует молодого специалиста на протяжении всего адаптационного периода и  несет ответственность за выполнение мероприятий, прописанных в «Плане работы на испытательный срок». Наставником  назначается либо непосредственный руководитель новичка, либо опытный  сотрудник.

Профессиональная адаптация  сотрудника заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, необходимых  навыков, приемов работы, способов принятия решения.

По завершении выполненных  мероприятий и истечении срока  адаптационного периода наставник  представляет в службу персонала  «Отзыв» для рассмотрения вопроса  о проведении экзамена. В графе  «Рекомендации» наставник отмечает уровень готовности нового сотрудника.

При вынесении решения  о проведении аттестации служба персонала  формирует аттестационную комиссию, в которую обычно входят: наставник, линейный руководитель, руководитель или специалист службы персонала, руководители компании, являющиеся экспертами в  данной области. Служба персонала совместно  с руководителем подразделения  готовит предполагаемый перечень вопросов: например, для менеджеров по продажам – знание реализуемой продукции, ассортимента товаров, документооборота, психологии общения.

Накануне аттестации нового работника службой персонала  и линейным руководителем готовятся  документы («План работы на испытательный  срок», «Отзыв», «Оценка труда сотрудника по истечении испытательного срока») с целью ознакомления с ними аттестационной комиссии.

После изучения документов и беседы с сотрудником члены  аттестационной комиссии принимают  окончательное решение о приеме сотрудника на постоянную работу. Результаты заносятся в «Аттестационный лист», подписываются всеми участниками аттестации.

В случае неудовлетворительного  результата экзамена или при отрицательном  «Отзыве» наставника новому сотруднику предлагается увольнение по собственному желанию или как не выдержавшему испытательный срок.

При положительном результате аттестации председатель аттестационной комиссии торжественно поздравляет  сотрудника с успешным прохождением испытательного срока. Служба персонала  представляет копию «Аттестационного листа» в бухгалтерию для изменения  оплаты труда.

Из собранных материалов служба персонала формирует личное дело нового сотрудника.

Помимо разработанного «Положения об адаптации», где прописаны все  регламентирующие процедуры работы с новыми сотрудниками, в компании доброжелательная внутренняя культура по отношению ко всем вновь пришедшим  сотрудникам. Проводится предварительная  работа с коллективом, в который  приходит новичок. Руководитель до появления  в подразделении новичка рассказывает о нем в общих чертах членам коллектива. Это та информация, которая  всегда интересует сотрудников: его  возраст и семейное положение, какой  участок работы ему будет поручен, как может пригодиться коллективу его опыт работы. Так же сотруднику обязательно предоставляется отдельное  рабочее место: компьютер, пишущие  принадлежности и т. п. Все это  способствует работать более эффективно и с полной отдачей.

Также проводятся различные  семинары и тренинги. Некоторые из них:

• «Техника обслуживания клиентов»;
• «Стрессоустойчивость при решении вопросов»;
• «Юридические аспекты для специалистов отдела продаж и абонентского обслуживания»;
• «Навыки поведения в конфликте» и т.д.

Т.е. работодатель организует обучение работников как до заключения трудового договора, так и во время трудовых отношений с работником.

Интеграционный курс «Введение  в МТС» позволяет вновь принятым работником ознакомиться с организацией, её историей, миссией и видением, корпоративной культурой, мероприятиями, проводимыми для сотрудников, что  является важным и интересным при  начале работы в большой организации.

Однако, несмотря на высокий  и качественный уровень развития системы адаптации в компании, прослеживается несколько недостатков:

1. Период обучения в некоторых отделах компании занимает довольно длительное время, около двух месяцев. Соответственно в это время компании лишь вкладывает в новых сотрудников, ничего на них не зарабатывая.
2. Несмотря на наличие в положении «О наставничестве» пункта об оценке наставников, эта процедура не выстроена на должном уровне, и довольно сложно определить лучших в данной сфере.
3. На некоторые управления компании, в частности группу оценки и развития, возложено выполнение работ, не закреплённых в должностной инструкции. Это ведет к потерям времени на выполнение основных должностных обязанностей.