Совершенствование процесса адаптации в СООО "МТС" Республики Беларусь

3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Мероприятия по совершенствованию  сиcтемы адаптации будем рассматривать на примере отдела Продаж и абонентского обслуживания, а именно справочно-информационной службы, т.к. здесь данная система применяется наиболее полно.

3.1 Сокращение периода  обучения и адаптации. Подбор  кадров

При принятии на работу нового сотрудника используют четыре вида адаптации:

Организационная адаптация. На этом этапе нового работника знакомят со структурой компании, служебной  иерархией, внутренним распорядком  и проводят ознакомительную экскурсию  по офису. Во время экскурсии нового работника представляют руководству  компании и знакомят с членами  коллектива. Проводят ознакомление нового работника с теми нормами и  правилами, которые присутствуют в  коллективе. Новый сотрудник должен принять для себя основные ценности и установки нового коллектива без  ущерба для своих внутренних ценностей  и только в этом случае можно говорить о том, что адаптация прошла успешно.

Социальная адаптация  – это построение новым сотрудником  отношений с коллективом в  целом, позиционирование себя в этом коллективе и формирование отношений  с отдельными сотрудниками. Новому члену коллектива необходимо учитывать  и привыкнуть к организационной  и корпоративной культуре, к стандартам поведения и способам взаимодействия в новой среде. Социальная адаптация  – это крайне важный момент во всей адаптационной программе, поскольку  если настоящий профессионал не сможет выстроить нормальных отношений  в коллективе, он должен будет уйти из компании.

Профессиональная адаптация  – это привыкание и скорейшая  реализация профессиональных умений и  навыков новым сотрудником на своем рабочем месте. Кроме того, профессиональная адаптация оценивает  рост эффективности труда и повышение  квалификации.

Психофизическая адаптация  включает в себя изучение и привыкание нового сотрудника к условиям работы, к рабочему месту и к психологическим  и физическим нагрузкам. Собственно, эта адаптация и определяет, в  конечном счете, общий настрой нового сотрудника и его внутреннюю удовлетворенность.

В компании имеют место  все данные этапы и реализуются  они на высоком уровне и в полной мере. Однако, на наш взгляд, третий этап, а именно профессиональная адаптация, в отделе Продаж и абонентского обслуживания, занимает слишком большой промежуток времени.

После собеседования о  приеме на работу новый кандидат проходит курс подготовки. Работа специалистов данного отдела связана непосредственно  с предоставлением информации клиентам быстро, качественно и объективно. Кандидаты проходят теоретическое  обучение, которое включает в себя основы мобильной грамотности, разъяснение  условий работы услуг, некоторые  юридические аспекты деятельности и т.д. Затем, после тестирования на предмет овладения материалом, наступает этап практического закрепления  информации. Данный этап проходит непосредственно  в отделе, кандидат закрепляется за наставником, задача которого — показать на собственном примере как необходимо строить разговор с клиентом, как правильно и в каком порядке предоставлять информацию и как выходить из конфликтных ситуаций.

Первый этап, теоретическое  обучение, длится около месяца, и  затем практическое освоение профессии  занимает около двух недель. На наш  взгляд это не совсем целесообразно, т.к. в это время компания не получая  никакой отдачи только лишь тратит средства на подготовку, а ведь некоторые  кандидаты могут и не пройти итоговые тесты. То есть компания полтора месяца, обучая новых кандидатов, не имеет никакой прибыли от этого, только затраты.

Если глубже рассмотреть  теоретический этап, то можно отметить, что информация при обучении специалистов предоставляется очень подробно и это отнимает большое количество времени. Безусловно, это важно, но на наш взгляд базовые услуги можно  изучить и самостоятельно, например, такие как тарифные планы, международный  доступ, MMS, а также некоторые базовые  вопросы: Введение в GSM либо Основы сотовой  связи. То есть можно разработать  схемы ознакомления с услугами либо видео-курс, который кандидаты могли  бы изучать дома. Тем самый лектор не тратил бы дни на предоставление данной информации и экономил как  свое время (т.к обучение проводят сотрудники группы Оценки и развития), так и время, предоставленное на обучение кандидатов, а соответственно при более быстром рассмотрении теории можно быстрее перейти к практике.

Безусловно, при сокращении сроков обучения может возникнуть вопрос о недостаточно качественной проработке материала либо об отсеве кандидатов на периоде обучения. Но данная проблема имеет место и при действующей  программе.

Набор в отдел Продаж и  абонентского обслуживания происходит по мере возникновения потребности, но не реже раза в квартал. В таблице 3.1 приведены данные о текучести  кандидатов на этапе теоретического обучения.

Таблица 3.1—Данные о текучести  кандидатов на этапе теоретического обучения

Исходя из данных таблицы 3.1, можно сделать вывод о том, что при действующей системе  обучения выбытие кандидатов носит  повторяющийся, постоянный характер (как  по причине ухода по собственному желанию так и по итогам тестирования). При этом большинство, как мы видим, не проходят итоговый тест на освоение изученного материала. 43 % кандидатов не способны эффективно запомнить предлагаемый материал, возможно недостаточна их заинтересованность в получении работы. То есть средства на данных кандидатов компания затрачивает «впустую».

Соответственно нужно  несколько пересмотреть методы отбора кандидатов, т.к. если уже на данном этапе с максимальной точностью  понять правильного ли человека мы подобрали, возможно, в дальнейшем не нужно будет проводить отбор  новых сотрудников столь часто, т.к. в первую очередь сократится число выбывших кандидатов.

Наибольшее внимание стоит  обратить на отбор кандидатов по фактору  способности к запоминанию больших  объёмов информации. На собеседовании  кандидату можно предложить пройти один из тестов из категории «На  память»: «Хорошая ли у вас память?», методика «Заучивание десяти слов», «Внимательный или невнимательный?», методика определения нервно-психической  устойчивости и риска дезадаптации в стрессе «Прогноз» и т.д.

Вот, например, простейший тест, который не займет много времени, но даст глубокое понимание способностей кандидата. Упражнения выполняются  для исследования долговременной памяти и определения скорости запоминания и воспроизведения не связанных по смыслу слов. Скорость запоминания не связанных по смыслу слов определяется по объему заученных слов за фиксированное время. Испытуемому предъявляются 20, не связанных друг с другом, слов в течение 40 сек. Слова следует запомнить. После сигнала необходимо записать либо повторить то, что запомнено в любой последовательности. Вместо набора слов можно предложить для прочтения текст, связанный с услугами компании. Например «Введение в GSM» либо «Алгоритм выбора услуги Интернет (Тарифного плана)». Тест показывает насколько быстро и качественно кандидат способен запоминать информацию и адаптироваться к стрессовой ситуации.

Методика определения  нервно-психической устойчивости и  риска дезадаптации в стрессе «Прогноз» применяется при подборе лиц, пригодных для работы в экстремальных условиях. Оператора сравочно-информационной службы можно отнести к данной категории, т.к. его работа связана со стрессовыми ситуациями, большими нервно-психическими нагрузками. Инструментарий содержит 84 вопроса, на каждый из которых предлагается дать ответ «да» или «нет». Результат анкетирования определяется по пятибалльной шкале, на основании которой выносится заключение о группе нервно-психической устойчивости. Общее время 20 минут. По итогам теста получаем один из результатов (таблица 3.2):

Таблица 3.2—Результаты теста  «Прогноз»

Согласно данных таблицы 3.2 по итогам теста дальнейшее сотрудничество продолжаем с кандидатами группы один и два [8].

По результатам исследований, проводимых специалистами одной  из компаний по подбору персонала  г. Москвы, при наличии у соискателя высокой степени долговременной памяти и заинтересованности в получении работы, по итогам теоретического обучения процент выбывших может сократиться до 5-11 %, а из группы набора в 15 человек — это один, два кандидата. Если данная часть приступит к практическому обучению и в дальнейшем станет сотрудником компании, то потребность в новых наборах снизится минимально в два раза. Так как до ввода тестов компания могла получить 14 новых сотрудников за два набора, при условии предварительного тестирования во время собеседования 14 новых сотрудников приступят к работе после первого отбора. Соответственно нет необходимости затрачивать дополнительные средства на новый поиск, подбор, обучение, адаптацию.

Этап набора и обучение претендентов включает в себя подэтапы:

1. Размещение информации о вакансии на сайте компании и сайтах TYT.by, Kosht.com.
2. Отбор соискателей по средствам полученных резюме
3. Проведение собеседований
4. Обработка полученной информации о кандидатах
5. Выбор 12-16 претендентов
6. Теоретическое обучение работниками группы Оценки и развития
7. Практическое обучение — наставничество
8. Итоговое тестирование

По стоимости данные этапы, кроме седьмого, не несут для компании дополнительных затрат. Размещение информации о вакансиях на приведенных выше сайтах является бесплатным. Мероприятия, проводимые на этапах со второго по шестой и восьмом, являются прямыми  должностными обязанностями соответствующих  специалистов компании. Этап семь будет  для компании затратным: так наставник  за данную работу получает доплату  к часовой тарифной ставке десять процентов. Наставничество занимает 12 часов в день, 11 рабочих дней. Если до практического обучения будет  допущено 14 стажеров, это значит необходимо 14 наставников, и часовая тарифная ставка равна 8 600 рублей, то:

860 руб./час. ·12часов=10 320 р./день

10 320·11дней·14наставников=1 589 280 р./период

По итогам расчета делаем вывод, что при более тщательном отборе кандидатов компания сможет сэкономить на дополнительных наборах минимально 1 589 280 р.

Таким образом, при введении предложенных нами методов тестирования на этапе отбора новых сотрудников, в компании можно будет реализовать  программу сокращения сроков теоретического обучения кандидатов. Как было указано  выше, теоретическое обучение занимает в среднем четыре недели. Предлагается сократить период до двух с половиной, трех недель, либо проводить обучение не целый день, а пол рабочего дня (вторую половину дня предлагается посвятить практическому овладению  профессией) за счет самостоятельного изучения некоторой информации. Кандидат сможет изучить материал дома, после  чего при необходимости на лекции отводится время (около часа) на разъяснение  возникших вопросов. Соответственно вместо того, чтобы тратить на рассмотрение материала весь либо часть рабочего дня, сотрудник тратит на это один час. В дальнейшем, можно предлагать кандидатам материал, который будет  изучаться ими на следующей лекции, первоначально для домашнего  изучения. Тем самым обучающиеся  уже будут подготовлены к восприятию определенной информации, и время  обучения также будет сокращаться.

Экономический эффект от сокращения срока обучения будет выражаться для компании в следующем: в то время как идет теоретическое  и практическое обучение кандидатов компания только вкладывает в это  денежные средства, ничего не получая  взамен. При этом при практическом обучении также не повышается производительность наставника, тем самым несколько  снижается количество обслуживаемых  клиентов, может расти неудовлетворенность  из-за трудности дозвона, а также  снижаются продажи услуг. Чем  быстрее пройдет обучение сотрудника, тем быстрее он начнет приносить  компании прибыль в виде повышения  числа обслуживаемых клиентов и  новых продаж.