Совершенствование системы управления персоналом

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественная  потребность в специалистах и  руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

• системы целей как основы оргструктуры управления;
• общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;
• штатного расписания;
• должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Типовая должностная  инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:

• характеристика организационного статуса должности (рабочего места) – место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т.п.;
• содержание выполняемых задач – регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;
• описание рабочих требований к исполнителю – знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;
• права, ответственность, взаимосвязи рабочего места – отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

Задача определения  количественной потребности в персонале  сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

Следует отметить, что принципиальных отличий в  подходах к определению численности  персонала, принятых в отечественной  и зарубежной практике, не наблюдается.

 

В качестве примера может  быть представлен подход для определения  численности административно-управленческого персонала отдела маркетинга с использованием формулы Розенкранца, имеющей в общем случае следующий вид:

где Ч – численность административно-управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.;

n – количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;

m_i – среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год);

 t_i – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го организационно-управленческого вида работ;

Т – рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

К_нрв – коэффициент необходимого распределения времени;

К_фрв – коэффициент фактического распределения времени;

t_p – время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.

Коэффициент необходимого распределения  времени (Кнрв) рассчитывается следующим  образом:

где К_др – коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного  процесса (           ); как правило, находится в пределах                        ;

К_о – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12;

К_п – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения  времени (Кфрв) определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая задается загрузкой данного подразделения.

Для пользования формулой Розенкранца в плановых расчетах следует придать ей такой вид:

 

так как величины t_p и К_фрв в этом случае неизвестны.

Суммарное время  выполнения организационно-управленческих работ определяется как:

                       (500 · 1) + (3000 · 0,5) + (300 · 3) = 2900.

Коэффициент необходимого распределения времени:

                       К_нрв = 1,3 · 1,12 · 1,1=1,6.

Коэффициент фактического распределения  времени:

 

 

Расчет необходимой численности  подразделения ведется по полной формуле Розенкранца следующим образом:

 

 

Как указано в исходных данных, фактическая численность подразделения равна 30 чел. Таким образом, расчет необходимой численности показал некоторый излишек            фактического количества сотрудников.

 

Выводы по второй главе

Общий контроль над политикой в сфере управления персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации.

Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться  в контексте работы всей организации.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору кадров, являются:

• постановка четких целей организации;
• разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;
• наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование – это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к подбору и отбору кадров.
• Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

 

 ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число  практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную  среду, в которой реализуется  трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Тем самым к 2000 г. в сфере управления кадрами должны произойти последовательные смещения акцентов с технократических подходов, которые регламентируются содержанием трудового процесса, к целостному подходу, в основе которого – долговременное развитие трудового потенциала работников. Это содержательно изменит «управление персоналом»: от простого оперативного решения возникающих проблем оно будет переходить к определению будущих потребностей людей и развитию их трудового потенциала.

• Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.
• Кадровое планирование направлено, как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем прежде, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудника фирмы.

Планирование  в кадровой работе является составной частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала.

 

• Достоверность и обоснованность методов отбора являются основой соответствие претендента на должность предъявляемым к нему требованиям. Недооценка выбора форм и методов подбора персонала – наиболее распространенная ошибка руководства фирм.
• Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия, переходящие к рыночным отношениям.
• Необходимость подобной перестройки работы кадровых служб связана и с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики, о чем свидетельствуют приведенные выше данные.
• Усиление материально-технического и научно-методического обеспечения кадровой работы является неотложной задачей для большинства предприятий.
• Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.
• Зарубежный опыт показывает, что руководитель службы управления персоналом предприятия наделен широкими полномочиями, является членом правления акционерного общества, фирмы и активно влияет на политику предприятия.
• В настоящее время крайне необходима система подготовки и переподготовки работников центров управления персоналом, так как в стране практически нет специальных средних и высших учебных заведений, готовящих специалистов по данному профилю.
• Если сегодня основное внимание управления персоналом сосредоточено на формирование планов по труду, выработке политики найма, поддержание рабочей атмосферы на производстве, содействии руководителям в подборе, развитии и высвобождении кадров, то к началу следующего века в центре внимания будут находиться проблемы занятости и справедливой оплаты труда, гибких социальных выплат и режимов труда, активное вовлечение работников в планирование карьеры, их обучения на всех стадиях служебного роста.

 

 

Список  используемой литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ и практика. – М.: Е&М, 1996.Гл.4.- 690 с.
2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика,1997.Гл.3-4.- 480 с.
3. Аникеев С.  Н. Методика разработки плана маркетинга. - М.: 
   Фолиум.1995.-100с.
4. Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые решения. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ,1997.- 375 с.
5. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика,1989.Гл.2.3.- 473 с.
6. Берл Г. Создать свою фирму. - М.: Дело, 1994. -192 с.
7. Васильев В.  В.  Лекции по дисциплине технологии складского 
   производства. СПб.: СЗПИ, 1999.- 628 с.
8. Введение в рыночную экономику. / Под ред. А.Я. Лившица, И.Н. 
   Никулиной. М.: Высшая школа, 2000.- 652 с.
9. Волков А.Г., Куликовская С.Г. Основы управления предприятием. Воронеж,1992.- 432 с.
10. Воркуев Б.Л. Ценность, стоимость и цена. – М.: Изд-во МГУ,1995.- 729 с.
11. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика,1988.- 634 с.
12. Гаджинский А. М. Основы логистики. М.: Маркетинг, 1999.-471 с.
13. Гелбрейт Дж. Экономические теории и цели общества / Пер с англ. – М.: Прогресс,1976.- 634 с.
14. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1995.-219 с.
15. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. – М.: Финпресс,1998.-421 с.
16. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. – М.: Дело,1998.- 640 с.
17. Гусев Ю.В. Маркетинговое консультирование. – М.: Дело,1998.-718 с.
18. Гибас Дж. Деловые отношения с покупателями - М.: Амалфея, 1998 - 
    272 с.
19. Дихтль Е., Хергшген Х. Практический маркетинг. – М.: Экономика,1995.-415 с.
20. Долан. Э. Дж., Линсдей Д. Рынок: Микроэкономическая модель. - М., 
    1999.-379 с.
21. Друкер П. Рынок: Как выйти в лидеры. М.: Прогресс,1992.-515 с.
22. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. – М.: Финпресс,1998.-289 с.
23. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учебное 
    пособие. М.: Инфра-М, 2000.-160 с.
24. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И.Кабушкин – 4-е изд. – Мн.: Новое знание,2001.-289 с.
25. Карлоф Б. Деловая стратегия. – М.:Экономика,1991.-361 с.
26. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга. - 
    М; СПб.; К.: Вильяме, 1999.-1152 с.