Совершенствование системы управления персоналом

При отборе кандидатов на должности руководителей кадровых служб могут использоваться следующие  методы:

• изучение личного дела и других документов;
• изучение работника путем общения с ним, а также сложившегося общественного мнения о нем;
• изучение результатов различных исследований среди руководителей и специалистов;
• психологическое тестирование направленности личности, профессиональных интересов, индивидуально-психологических особенностей работника;
• изучение итогов производственной и общественной деятельности кандидата;
• практическое использование работника на различных должностях кадровой службы путем замещения отсутствующего руководителя во время его командировки, отпуска, болезни и т.д.

При отборе и выдвижении работников кадровых служб следует максимально учитывать мнение трудового коллектива, поскольку работник по кадрам в силу специфики своей деятельности должен отвечать высоким моральным требованиям. Такому работнику должны быть присущи ориентация на общение и взаимодействие с другими людьми, требовательность к себе и самокритичность, развитое чувство ответственности и неподдельный интерес к людям, простота и человечность, контроль своего поведения и эмоций, умение слушать.

Подготовка  организатора работы с кадрами на производстве в составе резерва может включать следующие формы:

• самостоятельное обучение по индивидуальным планам;
• практическую деятельность в кадровых службах и общественных организациях;
• стажировку в передовых организациях;
• обучение в университете правовых знаний;
• обучение в институтах и на факультетах повышения квалификации;
• выполнение отдельных поручений по изучению узких мест в кадровой работе и разработке конкретных программ по их устранению;
• подготовку лекций, докладов, других выступлений по социально-экономической, психолого-педагогической и кадровой тематике;
• участие в работе аттестационных комиссий и в профессиональной ориентации молодежи;
• привлечение к работе в общественном отделе кадров предприятия.

Выполнение  указанных функций в полном объеме предъявляет высокие требования к деловой и профессиональной квалификации работников службы управления персоналом, предполагает личное взаимодействие с руководством предприятия, его функциональными и линейными подразделениями. Работники службы управления персоналом должны:

• хорошо знать трудовое законодательство, методические, нормативные и другие материалы, касающиеся работы с персоналом, учета личного состава; основы педагогики, социологии и психологии труда; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;
• владеть современными методами оценки персонала, профориентационной работы, долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом, регламентации функций структурных подразделений и работников, социальными технологиями управления;
• иметь ясное представление о перспективах развития предприятия, рынка, конъюнктуры; об основах научной организации труда, производства и управления; о структуре предприятия и основных функциях структурных подразделений.

Стратегия управления персоналом должна быть в большей  мере ориентирована на быстрые перемены в производстве, новую технологию, динамизм внешнего окружения, конкуренцию. Такой подход к проблеме управления кадрами ставит во главу угла человеческие ценности, рост квалификации персонала, адаптацию кадров к меняющимся экономическим условиям. Изменения среды и целей функционирования предприятия приводят к необходимости переориентации практики кадровой работы. В основу этих изменений должно быть положено требование интеграции функций по управлению кадрами, трудом и социальными процессами как необходимое условие решения комплекса задач по использованию человеческого фактора на производстве.

С учетом изложенного  перед службой управления персоналом могут быть поставлены следующие  задачи:

1. Определение текущей и перспективной потребности в персонале, выполняющем требуемое количество работы определенного качества в нужный момент времени на определенном месте.

2. Управление кадровыми процессами: изучение и анализ рынка труда, подбор, адаптация персонала, профориентация и профотбор, контроль текучести, высвобождения кадров.

3. Развитие персонала, формирование резерва, продвижение кадров, разработка индивидуальных планов карьеры и соответствующих критериев ее развития.

4. Закрепление персонала и стимулирование высокой производительности труда: обеспечение высокого уровня производительности труда посредством организации системы материального и морального стимулирования; развитие состязательности в труде, системы поощрения заслуг и стимулирования групповой деятельности; участие работников в распределении прибыли, социальных выплат; развитие социальной инфраструктуры; регулирование рабочего времени; разработка системы штрафов, санкций.

5. Организация эффективной деятельности работников: расстановка кадров в соответствии с производственными задачами, с учетом склонностей и квалификации работников; контроль условий труда; организация рабочих мест; обеспечение ритмичности работы.

6. Обучение персонала: организация всех видов профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в соответствии с индивидуальными потребностями и требованиями современного производства.

7. Организация участия трудящихся в управлении, взаимодействие с представительствами трудящихся (советы трудовых коллективов, профсоюзы и т.д.).

8. Изучение социальных процессов в коллективе, организация оценки персонала как информационной основы принятия решений по кадровым вопросам.

9. Совершенствование деятельности самой службы управления персоналом.

СТРУКТУРА И  ШТАТЫ ЦЕНТРОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. В структуре отдела кадров в зависимости от численности работающих и стоящих задач могут создаваться различные сектора, группы (руководящих кадров и специалистов, рабочих кадров, укрепления дисциплины, работы с молодежью, мобильности кадров, социального обеспечения, табельного учета, воинского учета и т.д.) или их функции возлагаются на отдельных исполнителей. В состав отдела кадров могут входить инспектора по кадрам, инженеры по подготовке кадров, социологи, психологи, физиологи, начальники бюро, другие руководители и специалисты.

Нормативная численность  работников (Ч), необходимых для выполнения всех работ по комплектованию и учету кадров, определяется по формуле

 

 

где Т₁ – суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал), часов;

К₁ – численность персонала;

Ф_П – фонд оплаты труда.

 

Численность табельщиков  определяется путем деления среднесписочной  численности работников (включая  подростков) на норму обслуживания. Например, если система табельного учета принята рапортно-ведомственная, а форма организации – децентрализованная, тогда численность табельщиков (Ч_Т) составит:

 

Ч_сп – среднесписочная численность работников;

Н_обс – норма обслуживания.

Деятельность  работников, занятых комплектованием  и учетом кадров, регламентируется должностными инструкциями разработанными в соответствии с «Квалификационным справочником должностей служащих» и утвержденными руководителем предприятия или структурного подразделения. При больших объемах работ за работником закрепляются определенные виды работ (прием на работу, увольнение с работы оформление пенсий и т.д.). При распределении работ между исполнителями следует учитывать их квалификацию, опыт и деловые качества, что способствует ускорению выполнения заданий.

В современных  условиях имеется возможность разнообразить  формы деятельности отдела кадров, постепенно преобразовывая их в центры управления персоналом (ЦУП) что даст возможность расширить сферу их деятельности. Ниже приводятся структура управления персоналом закрепленная в положении о службе управления персоналом производственного предприятия, а также образец ЦУПа любого предприятия. Даны в качестве образца структура ЦУПа одной из фирм Западной Европы и схемы организации кадрового дела на предприятии (схемы 16—19).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема 16. Главные задачи центра управления персоналом

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема 17. Организационная  структура управления персоналом

на уровне предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема 18. Организационная  схема управления персоналом предприятия.

 

 

Схема 19. Структура службы управления персоналом крупного предприятия.

Основным предметом  ситуационного анализа является непосредственное окружение предприятия, система, в которой оно действует: это потребители, конкуренты, торговцы, посредники по сбыту, а также поставщики (схема 20).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема 20. Предмет маркетингового (ситуационного) анализа

 

При функциональном подходе выделяются 4 направления  деятельности предприятия: снабжение, производство, организация НИОКР  и сбыт. Кроме того, должны быть изучены и сферы деятельности, обеспечивающие нормальную работу предприятия: финансы, служба информации и кадровая политика, которые оказывают влияние на принятие решений в маркетинге (таблица 3).

Таблица 3. Предприятие  как предмет анализа

 

Объект

Исследуемый потенциал

Снабжение         Производство     Исследование  и развитие (организация НИОКР)   Сбыт       Кадры       Финансы

Организация материальных потоков, качество поставляемых материалов, сырья и полуфабрикатов. Расположение  снабженческих организаций Технологический уровень   Гибкость производственных линий Качество производственного  планирования, управления   Интенсивность и результаты работы Ноу-хау Кооперация  и коммуникация с другими отделами   Организация сбыта Место расположения сбытовых филиалов Фаза «жизненного цикла» продуктов   Возрастная  структура Уровень образования Система ценностей  и убеждений руководства   Собственный капитал Финансовый  баланс Возможность получения  кредитов

 

 

При проведении ситуационного  анализа необходимо ответить на группы вопросов по всем составляющим, которые подвергаются маркетинговым исследованиям, и оценить соответствующие показатели в натуральном и стоимостном измерении.

Методы отбора персонала. Общий контроль над политикой в сфере управления персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации.

Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в контексте работы всей организации.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору кадров, являются:

• постановка четких целей организации;
• разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;
• наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование – это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к подбору и отбору кадров.
• Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

 

 Определение потребности в персонале. Определение потребности в персонале – одно из важнейших направлений, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в  персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная  потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

• профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
• требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
• штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;
• документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.